日前華盛頓郵報的網(wǎng)站貼出了一篇標(biāo)題為〈我們在網(wǎng)絡(luò)上買東西的次數(shù)，將會跟出去倒垃圾的次數(shù)一樣多〉(We’re starting to shop online as often as we take the trash out)的網(wǎng)站文章。對于最近蓬勃發(fā)展的在線購物而言，這個標(biāo)題算是相當(dāng)貼切的。
然而，相對于買東西的樂趣，倒垃圾對每個人來說都是苦差事;但如果人們對于在線購物的依賴度繼續(xù)增加，那么買東西遲早也會變成苦差事。從訂購到收貨，中間都有許多消費者覺得單調(diào)乏味的步驟，而這些麻煩的事情正是Amazon利用來消除中間品牌的武器。
只要Amazon看上了你經(jīng)營的產(chǎn)品類別，光有好的品牌故事是不足以自保的;舉例來說，Amazon最近收購美國Whole Foods有機超市的案例，就值得品牌經(jīng)營者注意。
最值得注意的地方，并不在于Amazon打算加入每年42億美元規(guī)模的超市購物市場，而是除了超市商品之外，包括電子、美妝、書籍、雜志訂閱等等市場也不是Amazon真正著眼的重點。
Amazon的終極野心，是吃掉市場上的各大品牌。
更值得注意的是，Amazon的終極野心絕對不僅止于此，而是吃掉市場上的各大品牌。
Amazon的大目標(biāo)，不只是要在各個產(chǎn)品類別中稱霸，而是要成為深入每個消費者生活的推手、通路、以及供應(yīng)者。換言之，他們要賣給消費者的，是“令人信任的家庭用品供應(yīng)者”的概念，而消費者眼中所看到的，則是包括雜貨、電子、清潔、書報內(nèi)容、以及娛樂產(chǎn)品的在線市場。
作為“令人信任的家庭用品供應(yīng)者”(這是筆者自己下的定義)，Amazon可以像過去掃除原有的商業(yè)模式(例如實體書店)一樣，輕松主導(dǎo)新加入的產(chǎn)品類別(例如超市商品)。
換言之，Amazon在主導(dǎo)新的市場之后，將會有能力大幅降低產(chǎn)品本身的品牌重要性，讓消費者只記得送貨紙箱上印的Amazon商標(biāo)。
他們是如何做到的?
Amazon可以說是最早真正了解“良好購物流程體驗設(shè)計”有多重要的公司之一，這也是他們能在各個產(chǎn)品類別中不斷攻城略地的原因。過去這段時間以來，Amazon的主管們不僅率先掌握了陸續(xù)出現(xiàn)的機會，更利用技術(shù)優(yōu)勢來提升服務(wù)內(nèi)容，讓創(chuàng)新能力不夠的競爭對手連車尾燈都看不到。
他們早期最大的成就，在于意識到掌握顧客的決定性因素：時間。
無論在在線或?qū)嶓w世界，購物都需要時間;所以Amazon把自己設(shè)計成一個效率極高、針對在線購物體驗優(yōu)化的快速服務(wù)，涵蓋消費者所有的購物需求，不僅包括商品，也包括自動補貨(這里的“補貨”指消費者定期補買日常用品)、查最低價格、以及收取送到門口的商品等等瑣碎事務(wù)。
在Amazon的世界里，“買東西”這個行為和流程幾乎是完全直覺的，讓消費者可以省下寶貴的時間。
筆者在15年前剛出社會時，是在一家為企業(yè)和產(chǎn)品做品牌經(jīng)營的公司工作;當(dāng)時每一個美國的消費產(chǎn)品品牌都怕Walmart(編按：目前全球最大的商場業(yè)者);當(dāng)時的Walmart是零售市場的霸主，并且將觸角伸入家用產(chǎn)品領(lǐng)域、也銷售自有品牌的商品，把外面花了幾百億美金建立品牌的消費產(chǎn)品廠商打得落花流水。
這些個別廠商對Walmart當(dāng)然非常火大，但也只能忍氣吞聲;因為他們不能、也不敢失去Walmart這個怪獸級的經(jīng)銷通路。他們一方面需要Walmart的物流系統(tǒng)和上架空間，但又得對抗后者的自有品牌商品侵蝕他們的業(yè)績。
雖然這些品牌或許在Walmart商場中生存了下來，但現(xiàn)在面對Amazon就不一定有同樣的運氣了。如果說扼殺消費品牌的浪潮是從當(dāng)年的Walmart開始，那么即將會在Amazon手上做個華麗的結(jié)尾。
過去20年來，網(wǎng)絡(luò)速度和數(shù)字體驗都一直在進化，而Amazon也透過正確預(yù)測消費者的需求，精準(zhǔn)的找到了自己的定位。他們開放外界賣家在Amazon平臺上銷售產(chǎn)品，以便消費者迅速透過比較找到最低價格。同時，Amazon也不斷改善包括在線和遞送在內(nèi)的購物體驗，讓消費者每次樂意購買的項目持續(xù)增加。
Amazon是“美國三分之一人口每周上網(wǎng)購物”的最大受益者。
今天，有近三分之一的美國人每周固定上網(wǎng)購物;Amazon正是這個趨勢的最大受益者，而且不是憑空得來的。
但Amazon就像Walmart一樣，也使出了“自有品牌”的大絕招。最近收購Whole Foods有機超市的動作，對于諸如AmazonBasics和AmazonFresh之類的品牌，就有相當(dāng)大的互補作用。
這年頭，無論電子產(chǎn)品、電子內(nèi)容、以及訂閱書報都越來越便宜，而且自動補貨和遞送作業(yè)也將會根據(jù)算法、或是消費者家中物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的信息來進行;甚至連買衣服也可以透過先送上門試穿、再決定要不要買的“Prime Wardrobe”服務(wù)來系統(tǒng)化處理。
總之，Amazon正在試圖控制并主宰整個電商市場、并且繼續(xù)利用那些幫助它取得這個地位的品牌們;而這個目的的達成，只會是時間問題。
Amazon對零售業(yè)的影響
毫無意外的，Amazon在這方面的成功，將會是廣大零售產(chǎn)業(yè)的損失。從2000年到現(xiàn)在，美國百貨業(yè)的工作職位已經(jīng)減少了46%，剛好和Amazon的崛起成明顯反比。
根據(jù)市場研究機構(gòu)Fung Global Retail Technology的信息，光是今年美國(以下均指美國)就有多達5,300家零售商店關(guān)門，這個數(shù)字是2016年的3倍。從2013到2017年，成衣零售業(yè)的職位減少了64,000個;今(2017)年，一般零售業(yè)的職位則減少了31,000 個。
隨著Amazon和類似業(yè)者的持續(xù)成長、并且改變市場的運作模式，傳統(tǒng)實體商店還會繼續(xù)消失;但真正受害最大的，則是過度依賴“選品”和店面柜位的消費性品牌。
如果未來的買賣行為都會由算法來決定，那么，影響消費者意見的因素也會有很大的改變。一旦消費者已經(jīng)有固定購買、或是長期自動補貨的食材、飲料、洗衣粉、衛(wèi)生紙等等，品牌營銷人員就必須花更多力氣，才能「勸導(dǎo)」消費者改變這些既有的偏好。
要讓已經(jīng)建立消費習(xí)慣的人，轉(zhuǎn)換到其他非常類似、只有牌子不同的產(chǎn)品上，是相當(dāng)困難的事情;但這是一個全新的營銷領(lǐng)域，而帶頭向前沖的操盤手則是Amazon。
品牌仍然重要嗎?
可以說，是的，現(xiàn)在的消費者仍然相當(dāng)注重品牌。套句Vice網(wǎng)站創(chuàng)辦人Shane Smith說的話：
現(xiàn)在的年輕人都內(nèi)建了虛假偵測器，所以請不要對他們虛假。
也因為年輕人們都很清楚怎么建立品牌，所以他們都在YouTube、Snapchat、Instagram之類的網(wǎng)站上做自己的媒體。
換個角度說，在一個年輕人都懂得做品牌的市場上，消費產(chǎn)品的品牌商要怎么讓自己受到更多注目與推崇?
品牌該怎么轉(zhuǎn)型?
品牌打造的要素之中，通常會包括一個經(jīng)過精心設(shè)計的品牌故事;這個故事如果寫得好，可以為原本平淡的產(chǎn)品增加許多無形價值。
過去，這個手法可以說無往不利，但像是“Brandless”(銷售低價家用品的新創(chuàng)公司，問世前就募集到5,000萬美元)和Dollar Shave Club(賣美金1元的刮毛刀)做的都是讓某些人覺得“虛假”的生意。
在這個時代，消費者已經(jīng)開始懂得分開看待“品牌”和“產(chǎn)品”了;而隨著社群網(wǎng)絡(luò)成為影響品牌的因素之一，人們也漸漸將品牌之外的差異化特性(例如功能好用與否)列入優(yōu)先考慮。
由于Amazon一口氣節(jié)省了幾千萬人的購物時間，所以選擇產(chǎn)品時的“社群因素”可以說正是Amazon的強項。為了在這個環(huán)境中競爭，廠商除了經(jīng)營品牌之外，不僅也必須注重自家產(chǎn)品帶給消費者的效益，也要創(chuàng)造更多用于制造市場差異的效益。
設(shè)計更貼身的體驗
近年來，許多品牌顧問都已經(jīng)不再主張「產(chǎn)品故事就是一切」;有些專家則認為，如果產(chǎn)品本身帶給消費者的體驗不及格，故事說得再好也沒有用。
所以，產(chǎn)品體驗的設(shè)計、媒體經(jīng)營、以及數(shù)據(jù)分析的角色會越來越吃重;能為產(chǎn)品打造出不同于競爭對手、而且令人有感的體驗，則是未來經(jīng)營品牌的關(guān)鍵。
要做到這一點，營銷人員必須花更多心思研究“體驗設(shè)計”(experience design)，也就是深入了解并切身體驗消費者的購物決策流程，以精準(zhǔn)預(yù)期他們的期望和需求。唯有如此，品牌商才能抓住重點、創(chuàng)造更多實際效益，讓產(chǎn)品更加與眾不同。
要對付Amazon的大軍來襲，并沒有任何一顆見效的靈丹妙藥，但仍可以有循序漸進的因應(yīng)方案;例如轉(zhuǎn)向「定期訂購」模式、新的經(jīng)銷通路、產(chǎn)品實體展示、展現(xiàn)產(chǎn)品文化的實體活動、更好的客戶服務(wù)、以及令人意外驚喜的異業(yè)合作關(guān)系等等。
要在未來的競爭中生存，品牌必須能真的提供更多的價值，而不只是講得一口更多的好故事。
