2006年我曾經(jīng)寫過幾篇《企業(yè)客服中心面臨的問題與解決方法》的文章，其中一篇講的是人員外包。許多企業(yè)的呼叫中心都面臨著進人編制受限、由于市場活動，業(yè)務臨時增加、業(yè)務周期性變化，不想增加太多人員等問題，解決的方法之一就是采用人員外包方式。三年后的今天，我們看到選擇人員外包方式的理由有了一些不同，除了上述的原因之外，2008年頒布的新勞動法，也使企業(yè)在用人方面更加審慎，人員外包作為降低用人風險的有效解決途徑，被越來越多的企業(yè)所采用。
今年八月中，我接受了北京某高校一研究小組的訪談（當時我還在一家外包呼叫中心賽迪”工作），訪談的主題是外包呼叫中心人員外包業(yè)務，包括人員外包業(yè)務實施中的問題、外派團隊的管理、存在的風險等。訪談小組問的第一個問題就是：賽迪呼叫現(xiàn)在外派團隊的規(guī)模如何？當時我的回答很簡單：規(guī)模不大，因為賽迪呼叫一直沒有把人員外派業(yè)務當作主營業(yè)務，所以一直在控制外派團隊的規(guī)模。盡管一直控制外派團隊的規(guī)模，可是讓人不能回避的是，幾年來，企業(yè)對于呼叫中心座席人員外包的需求一直處于持續(xù)、快速的增長態(tài)勢。大家可能不太能理解，一方面企業(yè)有很大的需求，另一方面，賽迪還在控制外派團隊，有生意還不愿意做，究竟是為什么呢？這就要談到人員外包項目中的問題了。
一、人員外包項目中的問題
雖然賽迪呼叫不愿意擴大人員外包項目的規(guī)模，但是我們看到有相當一部分外包呼叫中心都將人員外包作為主營業(yè)務，有的外包呼叫中心甚至宣傳要打造上萬人的外派團隊。原因就是，人員外包業(yè)務相對穩(wěn)定，只要外派員工按要求在用人機構工作，每月都會有穩(wěn)定的收益帶給派遣機構。不象呼叫中心的其它業(yè)務，還需要考慮執(zhí)行過程或者為執(zhí)行結果負責，做不好還要賠錢。只要人員派出去了，他們都會帶給企業(yè)一定的利潤。但是盡管如此，這類項目中的問題還有許多：
問題一：來自用人機構的問題。
第一，價格與質(zhì)量。
相信許多外包呼叫中心或者人員派遣機構都有這樣的感受，一些用人機構選擇外包客服的時候，都希望人員素質(zhì)越高越好而支付給外派機構的價格則是越低越好，這個要求直接導致人員選擇上的困難。某個SP公司要求其合作伙伴增派人員，但是對人的要求非常高，既要有文科相關專業(yè)本科的教育背景，又要懂計算機和互聯(lián)網(wǎng)，還要有大型項目的工作經(jīng)驗。這已經(jīng)遠超一個普通客服的要求，而所支付的薪水與普通客服代表沒有太大區(qū)別。幾個月下來，與這家公司合作的幾個外包呼叫中心都沒有按要求完成派遣任務。
第二，給外包員工不平等的對待。
一些用人機構對待自己的員工與外包人員之間有著明顯的不同。不僅在工作強度、工作內(nèi)容、工作時間的安排等方面有著較大的區(qū)別，對待員工的態(tài)度也不一樣。外包人員不僅干著強度大、時間性要求高的項目，對外包人員的要求也很高，每天、每周、每月都有相應的考核壓著。我曾詢問從某知名基金公司辭職出來的客服代表離開的理由，他說：那家公司對外包人員的要求越來越嚴格，犯一點錯誤，都有被開除的風險，我們這些外派人員成天提心吊膽”。我問，是不是因為行業(yè)的原因要求這家基金公司這樣做，他說，該公司對待他們自己員工的態(tài)度大相徑庭，所以他們這些外派人員有很強的不公平感，覺得在那里工作，每天都是被用人單位另眼相看”，最終造成了外派團隊的集體辭職。
第三，管理不善造成人員流失。
許多外包團隊都是用人機構自己進行管理，包括項目經(jīng)理、質(zhì)檢等，都是用人機構自己的員工。面對蜜罐中長大的80后、90后座席人員，如果管理人員工作不細致、管理粗暴，也會造成外包員工的流失。有這樣一家公司，他們呼叫中心有兩個小組，員工都是采用的外包方式，兩個組長都是這家公司自己的員工，這兩個組長的管理方式明顯不同，比較溫和的組長帶的團隊相對平穩(wěn)，另一個組長管理比較粗暴，動不動就訓員工，并用罰款等經(jīng)濟手段管理團隊，給員工造成很大的心理負擔，最終造成這組員工集體離職。
問題二：外派團隊存在的問題。
第一，員工缺乏歸屬感。
許多外派人員都是從社會或?qū)W校直接招聘后送到用人單位的，雖然與外包呼叫中心簽署了勞動合同關系，但他們對該外包呼叫中心沒有一點感情。外派到用人單位工作后，他們也不是用人單位的人，所以這些外派員工好像沒有根基，即使在用人單位受了委屈，也沒有地方申訴。由于缺少歸屬感，一旦用人機構結束與外包呼叫中心的合作，絕大多數(shù)的外派員工也不會回到自己的外包呼叫中心。
第二，管理困難。
對外包呼叫中心來說，外派團隊存在的另一大問題就是管理困難。尤其是外派到金融等行業(yè)的團隊，受工作性質(zhì)的限制，這些行業(yè)對信息安全性的要求很高，所以一般情況下，外包呼叫中心的管理人員很難接觸到這些外派員工，更談不上進行管理。即使團隊出現(xiàn)一些問題，外包呼叫中心也不會馬上了解到。
第三：員工本身有對比心理。
有些用人單位存在多支外包團隊并存或者用人單位自己的員工和外包團隊并存的現(xiàn)象。每家派遣機構對外派員工的薪酬政策都不相同，另外，許多用人單位給外包員工的待遇和自己員工之間有一定差距，造成員工之間產(chǎn)生對比心理。我多次聽說這類事情，外派到某企業(yè)的骨干員工離職，原因是覺得自己與用人單位自己的員工在薪酬上相差太大，覺得很不公平；此外還出現(xiàn)某外派團隊集體辭職投奔”另一家公司外派團隊的現(xiàn)象。
二、問題的解決措施
任何問題都存在解決方案，上面談到人員外包項目存在的問題，下面再談談相應的解決措施：
第一，雙方談好服務費的支付模式。目前服務費的支付模式有幾種：
第一種，固定服務費模式。
顧名思義，固定服務費就是不管外包呼叫中心給外派員工多少錢，用人機構支付給外包呼叫中心的費用是固定的。比如，用人機構按照每月3000元/人支付給外包呼叫中心，至于外包呼叫中心給員工多少，用人機構就不管了，這種方式普遍用于目前人員外包項目中。它的好處是雙方核算簡單，但是有許多弊病，最大的問題就是：員工的薪水已經(jīng)限制住了，即使員工再努力，薪水也上不去，不利于調(diào)動員工的工作積極性。
第二種，固定管理費模式。
這種方式定義為A+B模式，即：管理費和員工福利分開計算。用人機構按月支付管理費給外包呼叫中心，員工的薪水、福利等另行計算。這種方式的好處是：員工的表現(xiàn)好壞直接體現(xiàn)在他們的報酬上，員工得到激勵，工作積極性容易調(diào)動。此外，外包呼叫中心的利益也能得到保證。
第三種，浮動管理費模式。
這種模式是按照員工薪酬的比例支付管理費。比如，員工這月所得報酬是2000元，如果按照20%比例支付管理費，管理費為2000元*20%=400元。對比上述兩種模式，只有少數(shù)單位采用這種模式。它的好處除了沒有限制員工薪水，不影響員工的工作積極性外，對外包呼叫中心也有所約束，要求外包呼叫中心派遣符合用人機構要求的人員，不好的地方就是結算比較麻煩，因為每月的管理費可能都不一樣。
第二，完善員工外派流程。
這里所講的完善流程是指員工一旦招聘進來，不要馬上外派出去，要先讓他們先熟悉公司的文化、人員和項目等，讓他們與公司建立起感情，給他們家”的感覺。要告訴員工，外派出去后如果遇到任何問題，公司會給他們支持。另外，公司要設外派團隊的負責人，外派員工一旦有問題，都可以聯(lián)系這個負責人進行解決。
第三，加強對外派人員的關懷。
前面說了，外派員工非常缺少歸屬感，一旦在工作中遇到什么問題，外包呼叫中心很難了解到。所以外包呼叫中心一方面要指定專門的外派團隊負責人，定期關心這些員工，另一方面，公司領導也要定期慰問這些員工。公司在舉行各種活動時，也要考慮這些外派員工。除此之外，為了使外派員工更了解公司，最好有與這些員工溝通的渠道，比如通過內(nèi)刊、電子期刊，將外派團隊的信息帶到公司，把公司的信息帶給外派團隊。
第四，把用人單位真正當作合作伙伴。
說到這點，大家也許會疑惑，用人單位和外包呼叫中心本來就是合作伙伴，話雖如此，但是做到這點很難，我之前在賽迪時就遇到這樣的尷尬。對方是家金融機構，我們雙方雖然是合作關系，但是出于信息安全等方面的考慮，我們的管理人員平時很難接觸到自己的外派員工。沒問題的時候，對方不愿意我們過去打擾”員工，出現(xiàn)問題的時候，又抱怨我們不關心員工。為了解決這個問題，我們扮演成神秘客戶給客服中心打電話，然后對座席代表的服務進行總結，針對他們的問題，我們上門進行輔導。這樣做以后，用人單位對我們也不封閉了，而且真心感謝我們對提高客服人員的服務水平給予的支持。
新勞動合同法的執(zhí)行，使越來越多的單位選擇人員外包方式，但是事先很少考慮人員外包項目中的問題。人員外包項目實施的難度可以用冰山來形容人員，外面顯露的問題要遠遠小于冰山下面隱藏的問題，用人單位和外包呼叫中心要做好充分的準備。
作者楊紅兵 單位為昆侖健康保險有限公司。
