當(dāng)前客戶服務(wù)中心在運(yùn)營管理的過程之中，普遍存在無法通過客觀的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)取數(shù)來準(zhǔn)確評價(jià)客戶服務(wù)代表及班組長能力的現(xiàn)象，為此困擾著呼叫中心的整體運(yùn)營管理水平的提升通過近兩年的研究，凝聚了眾多員工的心血（集思廣益），以既好又快的接好每一個(gè)電話為核心思想，以提升運(yùn)營效率、客戶感知為第一要?jiǎng)?wù)、同班組領(lǐng)先優(yōu)勢三原則為準(zhǔn)則，以促進(jìn)呼叫中心內(nèi)部你追我趕、奮勇爭先的良性競爭氛圍為目的，對呼叫中心運(yùn)營管理中的績效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)出的能力評價(jià)模型，將此模型命名為相對績效評價(jià)模型”。本文將對相對績效評價(jià)模型進(jìn)行詳細(xì)闡述。

一、相對績效評價(jià)模型指標(biāo)體系的綜合意義
呼叫中心在運(yùn)營管理核心指導(dǎo)思想中，第一關(guān)鍵因素是認(rèn)真服務(wù)好每一個(gè)客戶的來電，其次的關(guān)鍵因素才是多接電話。
1、 客觀評價(jià)分析：相對績效評價(jià)模型指標(biāo)體系所有數(shù)據(jù)均可以通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中取到數(shù)據(jù)，全部客觀取數(shù)，沒有主觀取數(shù)，排除了個(gè)人的主觀因素。滿意度測評的評價(jià)均是由客戶隨機(jī)評價(jià)，由于客戶的隨機(jī)評價(jià)，雖然可能出現(xiàn)個(gè)人隨機(jī)錯(cuò)誤，但是每一個(gè)人碰到的可能性是相等的，所以我們認(rèn)為也是客觀取數(shù)。

2、 權(quán)重分析：在示例表中我們可以看到，客戶滿意率是所有的權(quán)重中所占權(quán)重比例最大，其次為通話率、應(yīng)答及時(shí)率，再其次為平均處理速度、業(yè)務(wù)考試成績、營銷完成數(shù)。權(quán)重分布與指標(biāo)的構(gòu)成充分體現(xiàn)了呼叫中心接好每一個(gè)電話為第一要?jiǎng)?wù)的指導(dǎo)思想。

3、 指標(biāo)之間的相互制約關(guān)系分析：相對績效評價(jià)模型指標(biāo)體系之間的指標(biāo)是互相制約、相輔相承的，客服代表只注重某一個(gè)指標(biāo)，則會導(dǎo)致另一個(gè)強(qiáng)相關(guān)指標(biāo)值的急驟下降，從而導(dǎo)致整個(gè)指標(biāo)體系得分不高。比如：如果過于注重客戶滿意率指標(biāo)，則通話時(shí)長會加長，雖然客戶滿意率和通話率有可能上升，但是應(yīng)答及時(shí)率和平均處理張數(shù)會下降。如果片面追求應(yīng)答及時(shí)率和平均處理張數(shù)，則客戶滿意率就會急驟下降。所以必須是既快又好的接好每一個(gè)電話才是最主要的目的。

二、相對績效評價(jià)模型的創(chuàng)新點(diǎn)
1、打破了運(yùn)營管理中設(shè)立靜態(tài)絕對值的管理慣例。相對績效評價(jià)模型將原來的指標(biāo)值設(shè)定為某一個(gè)特定值的管理慣例打破，指標(biāo)體系的最后評價(jià)均是取的相對值。
2、打破了服務(wù)評價(jià)靠主觀評價(jià)的質(zhì)檢規(guī)則。通過指標(biāo)體系的數(shù)據(jù)均是通過系統(tǒng)客觀取數(shù)，基本無主觀評價(jià)，減少了質(zhì)檢的壓力。
3、打破了能力差距衡量過程中無法精確量化的難題。所有的系統(tǒng)取數(shù)均可以精確取數(shù)，并且每一個(gè)取數(shù)的計(jì)算值可以確實(shí)反應(yīng)其現(xiàn)實(shí)情況。
4、打破了KPI評價(jià)中無法拉大差距的困惑。通過相對排名均分其得分的方式，拉大其間的差距，特別是對首位得滿分、末位得0分的方式，將末位置于一個(gè)差距較大的位置。

三、相對績效評價(jià)模型示例：
四、相對績效評價(jià)模型評價(jià)規(guī)則：

評價(jià)原則：以同類班組領(lǐng)先優(yōu)勢評價(jià)為基礎(chǔ)原則，拉大同類班組評價(jià)的差距，形成等額劃分的階梯，其重點(diǎn)特別在于拉大最后一名與倒數(shù)第二名的差距，讓最后一名形成心理和薪酬壓力。

1、 班組評價(jià)規(guī)則：根據(jù)以上模型中指標(biāo)的數(shù)值對各個(gè)班組進(jìn)行取平均值評價(jià)，然后按排名先后對班組進(jìn)行評價(jià)，在其排名的評價(jià)中，第一名取權(quán)重的滿分，第二名取權(quán)重滿分的80%，第三名取權(quán)重滿分的50%，第四名為0分。如果班組少于或者多于4個(gè)，則其中間各組得分取權(quán)重與排名的各個(gè)名次和總班組數(shù)的比值之積，但最后一名必須得0分。

2、 員工個(gè)人的評價(jià)規(guī)則：根據(jù)以上模型中指標(biāo)的數(shù)值對各個(gè)員工的指標(biāo)值評價(jià)，然后按排名先后對個(gè)人進(jìn)行評價(jià)，在其排名的評價(jià)中，第一名取權(quán)重的滿分，最后一名為0分，其中間各人得分取權(quán)重與排名的各個(gè)名次和總?cè)藬?shù)的比值之積。

3、根據(jù)同工種班組和員工的排名以后，對管理人員和員工的薪酬進(jìn)行調(diào)節(jié)。建議調(diào)節(jié)的幅度為平均工資的60%至140%，也就是說將同等情況下的員工工作按其工作質(zhì)量拉大差距為80%，讓優(yōu)秀員工勞有優(yōu)得，增加優(yōu)秀員工的凝聚力，而相對較差的員工要么就不斷努力提高自己的薪酬待遇，要么就會自動(dòng)受低工資影響自動(dòng)淘汰。

五、指標(biāo)定義和評價(jià)意義
1、 通話率
定義：為客服代表個(gè)人在一段時(shí)間內(nèi)與用戶通話總時(shí)長和工作時(shí)長之比

評價(jià)意義：此指標(biāo)的意義在于鼓勵(lì)員工在工作時(shí)間要盡量的多與客戶溝通，盡量縮短在工作時(shí)間的事后處理時(shí)長、小休時(shí)間等一些非通話時(shí)長，而員工可以通過提高自己的業(yè)務(wù)技能、溝通技巧、事先做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作來達(dá)到提高此指標(biāo)排名的目標(biāo)。

2、 工時(shí)利用率
定義：為客服代表個(gè)人在一段時(shí)間內(nèi)工作態(tài)時(shí)長和工作時(shí)長之比
評價(jià)意義：此指標(biāo)的意義在于鼓勵(lì)員工在工作時(shí)間要盡量減少示忙時(shí)長，提高業(yè)務(wù)處理能力，減少事后處理時(shí)長。
3、 客戶滿意率
定義：為客服代表通過滿意度回?fù)茉u價(jià)系統(tǒng)以客戶選擇的滿意程度因素為基準(zhǔn)計(jì)算出來的滿意程序。其計(jì)算公式為：
客戶滿意率=（選擇很滿意數(shù)+選擇滿意數(shù)）/（選擇很滿意數(shù)+選擇滿意數(shù)+選擇不滿意數(shù)）

評價(jià)意義：此指標(biāo)的意義在于通過滿意度事后回?fù)茉u價(jià)系統(tǒng)，其滿意度決策權(quán)就完全由用戶掌握，一般來講，很滿意和很不滿意的用戶選擇的可能性比較大，所以在此客戶滿意率的目的在于鼓勵(lì)客服代表要盡量服務(wù)好每一個(gè)電話。此滿意率指標(biāo)客服代表可以通過多種途徑提高服務(wù)水平、親和力、業(yè)務(wù)能力和營銷能力來達(dá)到提高此指標(biāo)值的目的。

4、 應(yīng)答及時(shí)率
定義：為客服代表當(dāng)班班時(shí)的15秒人工應(yīng)答及時(shí)率之平均值。
評價(jià)意義：此指標(biāo)的意義在于員工應(yīng)盡量在班務(wù)安排的時(shí)間內(nèi)多接電話個(gè)數(shù)。此指數(shù)客服代表可以通過多種途徑提高業(yè)務(wù)能力、溝通能力來達(dá)到提高此指標(biāo)值的目的。
5、 平均處理速度
定義：為客服代表平均處理處理電話的時(shí)長

評價(jià)意義：此指標(biāo)的意義在于員工應(yīng)盡量保持合理的通話時(shí)長，而合理的通話時(shí)長為全臺員工的平均處理時(shí)長。此指數(shù)客服代表可以通過多種途徑提高業(yè)務(wù)能力、溝通能力來達(dá)到提高此指標(biāo)值的目的。

6、 考試成績
定義：為客服代表業(yè)務(wù)考試時(shí)所取得的成績
評價(jià)意義：此指標(biāo)的意義在于員工應(yīng)盡量提高自己的業(yè)務(wù)技能。此指標(biāo)客服代表可以通過多種途徑提高業(yè)務(wù)能力來達(dá)到提高此指標(biāo)值的目的。
7、 營銷完成率
定義：為客服代表在一段工作時(shí)間平均每天完成各類業(yè)務(wù)營銷成功數(shù)與辦理業(yè)務(wù)拆除的之差值與總接聽電話的比率。

評價(jià)意義：此指標(biāo)的意義在于員工通過實(shí)施有效的營銷手段，吸引用戶多辦理各類電信業(yè)務(wù)，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)保障公司市場份額。此指標(biāo)客服代表可以通過多種途徑提高營銷能力、溝通能力來達(dá)到提高此指標(biāo)值的目的。

六、 相對績效評價(jià)模型運(yùn)用的注意事項(xiàng)：
1、相對績效評價(jià)模型主要適用于呼入服務(wù)型呼叫中心，如需要適用于主動(dòng)營銷型、號碼百事通型、障礙預(yù)處理型的呼叫中心，則要適當(dāng)調(diào)整指標(biāo)和權(quán)重（相應(yīng)的參考指標(biāo)詳見附表）；
2、相對績效評價(jià)模型的一個(gè)重要的基礎(chǔ)是呼叫中心系統(tǒng)必須支持相關(guān)的數(shù)據(jù)取數(shù)，特別是必須具備事后滿意度評價(jià)子系統(tǒng)（即在與用戶通話結(jié)束前，客服代表向客戶說明請您不要掛機(jī)，稍后對我的服務(wù)進(jìn)行評價(jià)”，然后系統(tǒng)放出提示音你對剛才的服務(wù)是否滿意，很滿意請按1，滿意請按2，不滿意請按3”），并且能夠提供相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。

3、相對績效評價(jià)模型在適用過程中必須提請客服代表注意嚴(yán)格按上下班時(shí)間簽入、簽出系統(tǒng)，同時(shí)為防出現(xiàn)偏差，需對頻繁簽入簽出系統(tǒng)、夜間話務(wù)突增、營銷完成后的投訴數(shù)量、通話時(shí)長超短超長等情況進(jìn)行嚴(yán)格管控，才能有效保證模型的可比性和有效性。

4、相對績效評價(jià)模型在長期的運(yùn)用過程中，必須每月對相應(yīng)的指標(biāo)變化情況進(jìn)行仔細(xì)分析，分析影響指標(biāo)值變化的原因，根據(jù)趨勢樹立合適的提高目標(biāo)，以保證整體運(yùn)營的績效的持續(xù)不斷優(yōu)化。

5、相對績效評價(jià)模型運(yùn)用于班組管理的過程中，必須善于總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，將首位班組的成功經(jīng)驗(yàn)推廣到全中心，將落后班組的問題嚴(yán)格管控。同時(shí)出臺對于落后班組的幫扶計(jì)劃，通過團(tuán)隊(duì)共同合作努力提高落后班組的指標(biāo)值，以此來提高整體運(yùn)營績效的不斷優(yōu)化。

6、相對績效評價(jià)模型運(yùn)用于員工個(gè)人管理過程中，質(zhì)檢、訓(xùn)導(dǎo)的重點(diǎn)應(yīng)放在指標(biāo)值處于兩頭的員工，對于指標(biāo)值處于較優(yōu)水平的員工重點(diǎn)是找到其優(yōu)秀之處進(jìn)行大力弘揚(yáng)、全中心推廣和給予薪酬傾斜，對于指標(biāo)值處于較差水平的員工重點(diǎn)是找到短板進(jìn)行補(bǔ)救和幫助。

7、相對績效評價(jià)模型主要反映的是當(dāng)前的整體服務(wù)水平，如果運(yùn)用于薪酬計(jì)算時(shí)，則可將客服代表所完成的電話數(shù)與其綜合得分相乘得出測算電話數(shù)，其薪酬計(jì)算中取多少金額與測算電話數(shù)掛鉤需與當(dāng)前整體的服務(wù)水平相適應(yīng)，如果整體服務(wù)水平均比較高，則掛鉤的金額可以相對較少；如果整體服務(wù)水平均比較低，則掛鉤的金額可以相對較多

相對績效評價(jià)模型并不能代表呼叫中心整體運(yùn)營管理的所有績效，而是將其呼叫中心核心的運(yùn)營管理指標(biāo)進(jìn)行了科學(xué)的量化，將當(dāng)前運(yùn)營狀況用數(shù)量化的數(shù)據(jù)進(jìn)行體現(xiàn)。對于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力、現(xiàn)場管理、衛(wèi)生管理、團(tuán)隊(duì)合作、學(xué)習(xí)能力等方面還不能科學(xué)的評價(jià)，所以相對績效評價(jià)模型還是具有一定的局限性，將在以后的工作中不斷完善。