對于那些已在電話客服中心技術上投入了數千萬美元的高層主管，如果讓他們在預期效益不明朗的情況下投入巨資對系統(tǒng)進行全面改造，他們會謹小慎微，當然這無可厚非。他們聽說了太多投入巨資后竹籃打水一場空的可怕故事。例如，某電信公司投資5,000多萬美元為其一線座席引進客戶關系管理(CRM)新技術，但收入和客戶滿意度都不見提高，原因是這些座席對新系統(tǒng)毫不重視。

盡管如此，高層主管們知道，如果進行戰(zhàn)略投資，按步驟層層推廣，并且用所節(jié)省的資金和獲得的額外收益補充投資資金，則可以實現大幅的改進。高層主管們可能尚未意識到一點：最近幾年，像語音辨識(VR)、互動式語音應答(IVR)、呼叫路由、客戶信息管理、中間件連接和人力管理這樣的關鍵技術已經變得功能更為強大并且不那么昂貴了。對這些技術進行投資的公司，在收入增長的同時，營運費用也在下降。例如，一家運輸公司通過在 VR、IVR、呼叫路由和人力管理技術上投資了不到500萬美元，成功地將客戶滿意度提高了30%，同時每年還節(jié)省了2,000多萬美元。通過常規(guī)地使用這些技術，電話客服中心外包商可以將客戶設施的營運成本降低30%到40%，并可以在獲得豐厚利潤的同時讓利給客戶。

按理來說，這些技術投資可能獲得豐厚回報的高預期性應該能夠戰(zhàn)勝人們對實施工作的擔憂，但事實往往并非如此。許多高層主管都認為，現有 IT 環(huán)境的復雜性以及在實施新 IT 系統(tǒng)過程中需要進行的跨部門協(xié)調將成為一種制約，當然這種看法也有合理之處。此外，要完全取代現有的 IT 體系結構，其費用也令人望而卻步，而累積式變革則似乎很困難，風險很大。同時，參與提高電話客服中心業(yè)績的人員很可能在不同的部門工作（例如 IT、營銷、客戶服務或營運），他們有自己的獨立目標，并分屬不同的預算單位，這令問題雪上加霜。

障礙似乎無法逾越，但正如一些領先的組織所證實的那樣，鑒于新的一線改進技術所帶來的成本下降以及所具有的更為強大的功能，迎接這一挑戰(zhàn)是值得的（圖 1）。而且，更換舊有系統(tǒng)或重新改造跨部門的流程并非新課題。只要主管們希望得到豐厚的回報，他們就會擁有做好這一工作的所有動力以及相關知識。我們認為高層主管們現在應該重新審視這些技術了。

各公司已經在電話客服中心的生產率方面得到了最容易實現的改進。在過去10年中，許多電話客服中心都被外包（有些甚至外包到國外），較小的中心整合成了更大、更完整的機構。管理技術現在更注重一線輔導、業(yè)績考核及量身定制的培訓，并已得到改進。

下一輪改進也許將來自以下方面：使用技術自動聯系通話者，幫助一線員工解決通話中提出的問題，以及更高效地處理通話量。仔細分析哪些改進最有可能產生最大的回報，這樣有助于高層主管排定這些投資的優(yōu)先順序（圖 2）。當然，只有對管理、激勵和行為模式進行必要的變革，這類技術才能產生顯著的效果。

由人工座席現場處理的交易成本如果為2到10美元，那么在自動處理時成本僅為2到20美分。而且，客戶已經開始習慣了自動交易——實際上，有些客戶更喜歡自動交易。我們的研究表明，60%以上的客戶在進行許多類型的簡單互動操作（例如帳戶余額查詢或支付）時，都愿意選擇自動交易；其余的客戶說，只要在需要時能夠聯系上人工座席，他們不介意選用自動交易。有時，公司更愿意讓座席親自與客戶通話，尤其是當客戶想停止使用服務而公司試圖挽留客戶時。但這類通話只占很少一部分。

對新的 VR 和 IVR 技術的投資有助于自動處理額外的5%到30%的來電，同時可以保持甚至提高客戶的滿意度和公司的收入。一家大型電信公司最近在技術上投資3,000萬美元，這種技術能夠自動處理額外交易，并允許通話者用語音而不是按鍵進行回答。新系統(tǒng)處理的通話量增加了10%，高層主管預計每年可節(jié)省5,000萬美元以上。

幫助一線員工解決問題

當客戶首次通話便解決了問題時，他們會很高興；這同樣也提高了電話客服中心的效率。要想最充分地利用每次通話來解決問題，關鍵在于了解客戶，并按照每位客戶的偏好和對于公司的價值，對其獲得的服務進行量身定制。新的目標明確的技術投資可以在兩方面大幅提高電話客服中心座席的業(yè)績。

在一線解決問題。電話客服中心座席通常可以訪問后臺系統(tǒng)，例如訂單登記、帳戶維護和出具帳單。然而，在處理現場通話時，有些功能難以使用，或十分費時。如果公司按照座席的平均處理時間來考核其業(yè)績，那么他可能會試圖不等問題解決便結束通話。這會影響其他業(yè)績指標，包括首次通話解決率和營運效率，更不用說客戶滿意度。

一種解決方法是采用新中間件技術，這種技術由某種程度的流程再設計支持。例如，一家運輸公司通過對其帳務系統(tǒng)接口進行適度投資并重組工作流程，使得電話客服中心座席可以訪問帳務數據，這使首次通話解決的問題比原來多了十倍。讓公司的帳務部門和電話客服中心組織更緊密地整合其工作流程和授權流程并非易事，但一旦實現，其效果頗為喜人：降低了處理成本，并提高了客戶滿意度。

知道通話者是誰。 一項相關的改進旨在確保座席知道誰是重要的通話者，值得給予更多的服務時間。各公司在 CRM 技術上投入了巨額資金，但往往只得到了堆積如山、難以處理及無法使用的數據。有時，座席無法在有限的時間內從數量龐大的信息中迅速找到所需信息，或者不同電話客服中心小組的座席必須以不同的方式訪問數據。

為彌補這些差異，發(fā)揮龐大的客戶數據庫的效用，各公司正在實施更為有效的信息設計方案，它們能夠在正確的時間向座席提供正確的數據。這種新方法的關鍵在于，通過量化的方式了解在與客戶的互動中可以實現的價值，然后為座席設計最低限度的有效信息群，來確定潛在信息的優(yōu)先順序。例如，我們發(fā)現，預測的客戶終身價值本身就是一種與客戶建立正確互動的頗為強大的方法。要實現新的目標明確的信息流通，往往只需要在累積數據提取和清理技術上進行適度投資。例如，一家醫(yī)療服務公司投資300萬美元對其座席使用的相關客戶信息庫進行標準化，并使這些信息更為全面。該公司獲得的回報是收入提高10%，相當于每年4,000萬美元。

按需配備人力

來電量在一天中以及一周的各個時間段的波動很大。盡管由具有不同技能的全職和兼職座席組成的隊伍很難同時適應需求高峰和低谷，但沒有一家公司愿意座席閑置或通話者等候。新技術可以幫助電話客服中心避免這兩種情形。

升級呼叫路由功能。客戶不喜歡長時間等待，因此公司必須把來電轉接給合適的空閑座席。但是，對于擁有數千座席且分處不同地點的公司，做到這一點很困難。某家大型美國航空公司發(fā)現，盡管在通話分配技術上進行了巨額投資，但當中西部電話客服中心的座席無事可做時，客戶不得不等候三分鐘甚至更長時間，才能和西海岸具有相同技能水平的座席通話（圖 3）。

改進排班功能。大型組織擁有的電話客服中心座席往往超過1,000人；一些組織的座席甚至超過了30,000人。有些座席為全職，有些為兼職。其中有些人為外包商（國內和國外）工作。他們在工作中運用了不同的技能。在各個電話客服中心之內和之間進行排班的優(yōu)化方法很復雜。同樣，確?？蛻舴兆宰钣行У姆绞将@得正確的業(yè)績反饋以改進其業(yè)績，也是一項復雜的工作。

幾乎所有大型組織都在排班、業(yè)績跟蹤和質量監(jiān)控軟件上進行了投資。但在許多情況下，這些系統(tǒng)在實際工作中表現得很笨拙，效果并不理想。新一代系統(tǒng)使公司能夠以更接近理論最佳方法的方式來管理電話客服中心的人力。例如，這些系統(tǒng)更易于保證一定數量電話客服中心的所有團隊都擁有同樣的接聽量。

高層主管們知道，除非公司同時改變其員工的工作方式，否則技術升級不會改善效果。

一家公用事業(yè)公司最近使用類似的技術將其座席的利用率提高了10%以上，同時還提高了總體的客戶滿意度和質量得分。該公司使用最先進的排班系統(tǒng)，對全職員工和兼職員工的比例進行重新平衡，并改進了來電高峰時的覆蓋率。它還升級了其通話監(jiān)控技術，以便就如何最好地處理客戶請求向座席提供更迅速的反饋。盡管通話量更加繁忙，但座席們成功地改進了他們處理客戶來電的技能。

最大的回報在于整合了所有的新技術。一家無線電信提供商通過5%（即700萬美元）的累積資本投資在其各個營運單位，實施了下一代電話客服中心技術。通過這筆投資，它的營運效率提高了20%，每年價值2,500萬美元，其客戶滿意度得分提高了30%。

工作流程再設計

高層主管們知道，除非公司同時改變其員工（在此例中為電話客服中心座席）的工作方式，否則技術升級不會改善效果。請思考一下這家電信公司的案例。該公司在 CRM 技術上投入5,000萬美元，但沒有在利潤或客戶滿意度上產生效果。公司發(fā)現，它的座席不理會系統(tǒng)推薦的高價值組合方案，因為他們更愿意推薦適度的功能組合銷售方案。

為解決這一問題，電話客服中心、營銷和 IT 部門的領導彼此合作，對其指標和目標進行根本性地調整。電話客服中心必須接受較長的平均處理時間，以滿足進行更深入的銷售活動的需要，并對高度獨立的座席隊伍強化銷售紀律。首席執(zhí)行官和首席財務官必須給電話客服中心提供更多的預算，使之可以追求更高的收入。營銷部門必須優(yōu)化其銷售項目以提高成功率，這反過來將會增強座席的信心；它還必須在收入和利潤上有更好的表現，以證明增加銷售成本是合理的。IT 部門必須在其開發(fā)預算范圍內實施技術，并不斷優(yōu)化系統(tǒng)，確保數據準確性和應答一致性，以獲得客戶的信任。IT 部門還必須跟蹤新技術所支持的業(yè)務，以便向公司證明總體投資物有所值。

雖然這類有關補救措施的案例很有說服力，但其中的經驗并不適用于所有公司。不過，成功和失敗的實施案例對于主管們籌劃如何在新一輪基于 IT 的改進工作中取得成功具有指導意義。盡管不同情況下的具體解決方案各不相同，但我們發(fā)現實施這些新技術需要清晰地了解預期的回報，需要獲得公司高層領導的支持，還需要制定可改變一線員工行為的嚴格的變革管理計劃。

另一項有用的經驗是：以漸進方式實施變革比一步到位更有效。我們看到的一個成功的實施模式是：第一輪持續(xù)3到6個月，成本有時不足100萬美元。所實現的成本節(jié)省或收入增長，或兩者，可以為在下一個為期六個月的時間內進行的第二輪實施工作提供資金支持。典型的第一輪改進包括：重新路由呼叫，以更好地平衡各個電話客服中心的負荷；通過使用價格較低的電信運營商進行通話；更新客戶數據庫；讓更多的通話使用自動應答技術。在第二輪中，公司全面實施改進措施，但所更換的現有技術很少超過30%。一般在12到18個月內便可以得到回報。