隨著中國經(jīng)濟(jì)的日益繁榮，國內(nèi)呼叫中心正從傳統(tǒng)的簡單搭建服務(wù)平臺，向著更深層次與業(yè)務(wù)相結(jié)合的方向發(fā)展，而在此過程中，幾乎所有的國內(nèi)呼叫中心都在面臨著越來越嚴(yán)重的人才危機(jī)”，這個危機(jī)主要體現(xiàn)在兩個方面。一方面是CRM的廣泛運用，多媒體技術(shù)的融合，行業(yè)技術(shù)含量增加，促使呼叫中心對員工從業(yè)素質(zhì)的要求不斷提高；而另一方面，呼叫中心從業(yè)人員仍然被廣泛認(rèn)為是電話接線生”，社會對其職業(yè)認(rèn)可度并不高。據(jù)調(diào)查顯示，36%的客服代表認(rèn)為沒有正規(guī)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是他們主要的職業(yè)發(fā)展障礙，直接導(dǎo)致呼叫中心的人才流失問題日益突出。這兩個方面的問題又是互相關(guān)聯(lián)并且對立的，也是呼叫行業(yè)人力資源管理的矛盾焦點。

根據(jù)在呼叫行業(yè)從事薪酬管理的工作經(jīng)驗，筆者認(rèn)為可以通過薪酬策略提高客服代表的職業(yè)認(rèn)可度，突破呼叫中心人才發(fā)展瓶頸。下面從幾個具體策略進(jìn)行分析：

（一）、建立科學(xué)的薪酬體系，拓寬員工晉升通道

客服代表的職業(yè)認(rèn)可度不高，其中一個重要因素就是目前國內(nèi)呼叫中心的員工晉升通道受到限制，而在國內(nèi)呼叫中心的現(xiàn)行薪酬體系設(shè)計中，主要存在著管理職務(wù)等級和座席技術(shù)等級兩種較常見的薪酬晉升通道（如表1舉例所示）。過窄的薪酬晉升通道已經(jīng)限制了客服代表的職業(yè)認(rèn)可度的提升，呼叫中心完全可以通過建立科學(xué)的薪酬體系，來拓寬員工晉升通道。下面通過兩種薪酬體系的對比來簡析薪酬體系設(shè)計對于員工晉升通道的影響：

在國內(nèi)呼叫中心的現(xiàn)行薪酬體系中，客服代表通過職務(wù)競聘、座席等級考試可晉升薪酬等級，但是管理職務(wù)等級與座席技術(shù)等級是同時并行的兩個垂直序列，當(dāng)出現(xiàn)級別對應(yīng)相同薪點值，晉升就會失去意義。

不僅如此，對于一個成長期的行業(yè)，規(guī)模日益擴(kuò)大的年輕客服隊伍，簡單的兩種晉升通道并不能給予客服代表充分的激勵，這包括兩方面的原因：一方面上層管理職務(wù)、技術(shù)級別名額有限（如表2所示，在呼叫中心兩個晉升序列中，人員分布一般曾現(xiàn)金子塔式）；另一方面，座席技術(shù)等級是呼叫中心自設(shè)技能序列，其技術(shù)級別不能得到社會認(rèn)可。

因此，在發(fā)展前景有限的情況下，客戶服務(wù)行業(yè)依然被一些從業(yè)人員認(rèn)為是職業(yè)發(fā)展的跳板”，呼叫中心員工的忠誠度降低。同時，呼叫中心由于條件的限制，也不可能對入職的客服代表學(xué)歷、素質(zhì)要求太高。

針對這一現(xiàn)狀，筆者通過對薪酬結(jié)構(gòu)、海氏崗位測評法及部分優(yōu)秀薪酬革新案例的研究，結(jié)合呼叫中心的現(xiàn)狀，認(rèn)為：可以從學(xué)歷、專業(yè)技能、忠誠度入手拓寬員工的晉升通道，即在崗位分析的基礎(chǔ)上靈活應(yīng)用多種薪酬晉升模式。具體步驟如下：

1、運用海氏崗位測評法對崗位價值進(jìn)行測評，確定不同崗位系列的薪酬水平（表3所示為海氏崗位測評流程）

2、通過設(shè)置、調(diào)整權(quán)重系數(shù)，同時參照工齡、學(xué)歷等因素，建立多條晉升通道的寬帶薪酬體系。

例如：基本工資薪點數(shù)＝崗位薪點數(shù)×（1＋員工成長系數(shù)）

員工成長系數(shù)=學(xué)歷分值×35%＋專業(yè)技能分值×45%＋工齡分值×20%

此薪酬體系新增了崗位、學(xué)歷、工齡的晉升通道，且將原有的技能序列進(jìn)一步提升為社會公認(rèn)的專業(yè)技能序列，（當(dāng)然，呼叫中心根據(jù)自己的需要，可以采取座席技能與社會公認(rèn)技能相結(jié)合的技能序列）這樣，通過薪酬體系的設(shè)置，拓寬了員工職業(yè)發(fā)展道路，提升了客戶服務(wù)人員的職業(yè)認(rèn)可度。下面舉例說明員工成長系數(shù)各組成部分的分值構(gòu)成情況及拓寬員工晉升通道的具體體現(xiàn)。（表4中員工成長系數(shù)分值情況僅供參考）

員工成長系數(shù)分值表

其中，學(xué)歷序列中，學(xué)歷分值可以根據(jù)單位對不同學(xué)校類別的認(rèn)可度進(jìn)行再次細(xì)分（如按重點高等院校、普通高等院校、高職院校等劃分）；專業(yè)技能序列中，由于專業(yè)技能認(rèn)證考試種類繁多，單位需要對其認(rèn)證單位、認(rèn)證方向做出明確的規(guī)定，一般情況下，進(jìn)入單位工資體系的專業(yè)技能必須是通過本專業(yè)的國家、國際權(quán)威認(rèn)證的技能。

以下以員工A的基本信息為例，具體說明其薪點計算過程及新的晉升通道帶來的薪酬變化情況。

員工A，通過崗位測評，崗位系數(shù)為1.2，其在2006年至2009年發(fā)展軌跡如下：

①、通過表4對應(yīng)分值進(jìn)行占比計算，得出員工A在2006年基本工資薪點數(shù)如下：

員工A成長系數(shù)=0.6×35%＋0.3×45%＋0.3×20%=0.41

員工A基本工資薪點數(shù)＝1.2×（1＋0.41）=1.69

②、其薪點變動情況如下：

從員工A四年的職業(yè)發(fā)展中我們可以看出，員工A崗位未進(jìn)行變動，但其通過參加國家專業(yè)技能考試，在職學(xué)歷教育，達(dá)到了薪酬晉升的目的。

此薪酬體系中，由于員工成長系數(shù)”是可調(diào)節(jié)因素，薪酬管理者可以根據(jù)呼叫中心發(fā)展過程中對人才不同能力的需要程度，調(diào)節(jié)其結(jié)構(gòu)與比例，激勵員工不斷提升素質(zhì)，使人們認(rèn)為的電話接線生”逐漸提升為被社會認(rèn)可的專業(yè)人員，從而吸引人才，留住人才。

（二）、提倡全面薪酬”概念，留住80后”人才

80后”已經(jīng)成為呼叫中心員工的主流，客服代表甚至是一些80后”畢業(yè)生的第一份工作。年輕的80后”員工在工作中更注重自身職業(yè)發(fā)展，公平競爭的工作環(huán)境、積極融洽的工作氛圍。筆者認(rèn)為，呼叫中心需要提倡全面薪酬”概念，在有限的人力成本空間內(nèi)充分發(fā)揮內(nèi)在薪酬的作用，可以達(dá)到節(jié)約企業(yè)成本與留住年輕人才的雙贏局面。

全面薪酬”戰(zhàn)略是目前發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種薪酬支付方式，全面薪酬”概念中指出：公司給受聘者支付的薪酬分成外在”的和內(nèi)在”的兩大類。傳統(tǒng)薪酬更注重外在的薪酬方式，比如：工資、獎金及福利待遇。內(nèi)在”的激勵則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具、培訓(xùn)的機(jī)會、提高個人名望的機(jī)會、良好的企業(yè)文化、相互配合的工作環(huán)境以及公司對個人的表彰、謝意等。

筆者認(rèn)為，內(nèi)在薪酬對80后”員工具有重要的意義的是成就激勵。成就激勵即單位對員工進(jìn)行正面表揚(yáng)、嘉獎、鼓勵、授予榮譽(yù)稱號，例如呼叫中心授予員工的服務(wù)明星”、話務(wù)明星”年度最佳貢獻(xiàn)獎”等，并配以適當(dāng)?shù)男麄?，這些激勵措施將提升80后”的個人榮譽(yù)感和職業(yè)認(rèn)同感，從而實現(xiàn)留住80后”人才的目的。

（三）、在薪酬管理中注重績效溝通，提高內(nèi)部人才培養(yǎng)率

績效管理是薪酬管理的一部分，傳統(tǒng)績效管理往往把重點放在了績效考核評價上，把績效考核僅僅作為一種薪酬分配的手段，輕視和忽略績效輔導(dǎo)溝通的作用。實際上，許多員工都會在發(fā)展過程中遇到瓶頸”阻礙，很多時候通過有效的溝通輔導(dǎo)，就會出現(xiàn)柳暗花明的局面。

然而，龐大的員工隊伍，繁忙的業(yè)務(wù)，各種業(yè)務(wù)指標(biāo)的壓力，事務(wù)性工作的繁瑣，都使在呼叫中心實現(xiàn)真正的績效溝通，提升員工績效非常困難。筆者認(rèn)為，呼叫中心可以通過以下兩個途徑提高績效溝通效率。

1、建立有效的溝通模式與機(jī)制。筆者認(rèn)為，要做到真正的績效溝通，不能單靠HR單方面的努力，HR勢必與業(yè)務(wù)部門聯(lián)合，建立人力部門薪酬管理崗—業(yè)務(wù)部門資源管理崗—一線主管—座席”的垂直管理鏈。在此管理鏈中，一線主管是溝通管理的主要執(zhí)行者，業(yè)務(wù)部門資源管理崗、人力部門薪酬管理崗進(jìn)行監(jiān)管與督促。業(yè)務(wù)部門通過各層級績效目標(biāo)確定，各層級的績效溝通，提升員工績效水平，從而實現(xiàn)從內(nèi)部挖潛，增加內(nèi)部人才培養(yǎng)率的目的。

2、加強(qiáng)E-HR”建設(shè)與運用。所謂e-HR，即電子人力資源管理，是基于先進(jìn)的信息和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的全新人力資源管理模式。企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站，有效的IT管理工具，能有效地搭建效率高、操作性強(qiáng)，有利于績效溝通的系統(tǒng)平臺，在人力部門、業(yè)務(wù)部門、一線員工中建立起溝通的橋梁，且可以把HR、一線主管從繁雜的事務(wù)性工作中解脫出來，使其成為呼叫中心的專業(yè)人才。

當(dāng)然，呼叫中心的人才瓶頸問題，并不可能單純依靠薪酬策略得以解決，HR工作者需要從戰(zhàn)略性的角度進(jìn)行更深入的分析研究，從人力資源管理的各方面做出努力，提升呼叫中心從業(yè)者的職業(yè)認(rèn)可度，留住優(yōu)秀人才，以適應(yīng)呼叫中心戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與發(fā)展的需求。

作者：王曉梅單位為中國建設(shè)銀行股份有限公司個人存款與投資部95533客戶服務(wù)成都中心。