200多年前，著名經(jīng)濟學家亞當?斯密在其名著《國富論》中集中討論了“分工”在推動生產(chǎn)發(fā)展中的巨大貢獻。今天的IT外包(ITOutsourcing)，正是這種思想在IT服務領域的延伸。IT外包是社會分工不斷細化和IT技術日益成熟的產(chǎn)物，IT外包服務供應商利用自身在IT支持與服務領域的豐富經(jīng)驗與雄厚的技術資源，為客戶提供高素質、高效率和全方位的IT管理服務。相關研究顯示，IT外包服務使企業(yè)平均節(jié)省9%的成本，而IT服務能力與質量卻提升15%。

　　目前，美國超過60%的企業(yè)利用IT外包服務管理自己的IT資源;國內(nèi)的多數(shù)CIO也已經(jīng)接受了IT外包的理念，但由于市場化水平不高等原因付諸實踐者卻寥寥無幾。究竟哪些IT業(yè)務適合外包?IT外包有哪些風險?

　　IT外包的四個層次

　　根據(jù)IT外包業(yè)務的不同，IT外包可分為四個層次：

　　第一層是將最基本而成熟的業(yè)務，如硬件維護、呼叫中心等外包給專業(yè)IT服務公司，將做完需求分析后的軟件開發(fā)外包給專業(yè)的軟件公司，IT部門仍保留對內(nèi)部應用系統(tǒng)(如ERP、CRM等)的管理與控制、IT規(guī)劃、IT產(chǎn)品采購等業(yè)務。由于這種外包形式相對簡單、成熟，多數(shù)跨國公司在華業(yè)務都采用這種方式。

　　第二層是在第一層的基礎上，將企業(yè)內(nèi)部應用系統(tǒng)的管理、控制也外包出去，IT部門只保留其他更高層次的業(yè)務。從某種意義上說，這種IT外包形式類似于ASP，需要IT服務提供商對客戶所在行業(yè)、采用的系統(tǒng)、經(jīng)營的產(chǎn)品和業(yè)務流程等有深刻理解;但此類知識的積累需要幾年甚至十幾年的漫長過程。于是，一些跨國公司把企業(yè)內(nèi)熟悉這些應用系統(tǒng)的專門人員一同“外包”給IT服務提供商;而國內(nèi)的一些大企業(yè)則鼓勵IT部門“改制”為在市場上獨立運作的IT公司，以合同形式為母公司提供IT服務，既提高了IT部門的積極性又降低了母公司的IT成本。

　　第三層是在第二層的基礎上，再將信息技術的需求管理和IT項目實施外包，IT部門只負責IT規(guī)劃、預算和成本控制等。中國航空油料集團公司采用的就是這種外包形式，將其ERP項目的實施與運營、維護等悉數(shù)外包給民航中天公司，信息辦只有寥寥數(shù)人，主要負責IT規(guī)劃和成本控制等。

　　第四層就是將IT部門的職責悉數(shù)外包，IT服務提供商在某種意義上充當IT部門的角色。目前，這種形式尚不多見，其理由很簡單：外包商畢竟是外人，誰敢肯定他的胳膊肘不往外拐呢!

　　IT外包的“三項基本原則”

　　IT外包是信息化發(fā)展的大勢所趨，但采用哪種形式外包，把哪些業(yè)務外包出去，不僅取決于企業(yè)自身信息化水平、企業(yè)規(guī)模等，還受限于市場上IT外包業(yè)務的成熟程度、地域等。

　　“利潤最大化，成本最小化”是企業(yè)運作的永恒法則，為實現(xiàn)這一目標，管理學大師彼得?德魯克認為“任何企業(yè)中僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應該外包出去，任何不提供高級發(fā)展機會的活動與業(yè)務也應該采取外包形式?！盜T外包是信息化發(fā)展的大勢所趨，但采用哪種形式外包，把哪些業(yè)務外包出去，不僅取決于企業(yè)自身信息化水平、企業(yè)規(guī)模等，還受限于市場上IT外包業(yè)務的成熟程度、地域等。

　　總的說來，IT外包應堅持三條基本原則：一、需求抽象而又總體需求量不大的IT業(yè)務，最好“自己”干;凡是通用技術、產(chǎn)品，如OA系統(tǒng)、財務軟件開發(fā)、服務器維修等，最好外包;二、需求變化特別快而且不定期的IT業(yè)務，如數(shù)據(jù)挖掘業(yè)務，領導可能隨時提出，而需求又不確定，業(yè)務量也不大，最好“自己”干;但需求量比較大且穩(wěn)定的業(yè)務，最好外包出去;三、要求響應時間在可允許范圍內(nèi)的業(yè)務，盡量外包;而對那些雖然技術含量不高，但要求響應時間極快的業(yè)務，千萬不要外包，如總裁的電腦掉線、人事主管無法接收郵件等煩瑣而又要求響應速度極快的業(yè)務。

　　1995年，中國中信集團剛成立管理信息中心時，把總公司的電腦維護等全外包了出去，但很快就遇到了麻煩。經(jīng)常有行政人員打電話要求維修電腦、打印機等，無非是不能接收郵件、電腦中毒、打印機卡紙等瑣碎小事兒，但一出現(xiàn)就急得要命，甚至給管理信息中心王安耕打電話告狀。后來，王安耕聘了兩名系統(tǒng)管理員，專門負責總公司計算機的簡單維護，就再也沒有人告狀了。

　　不得不面對的兩大難題

　　概念模糊的用戶，面對同樣概念模糊的IT廠商，如何評估、簽合同、質量控制和定價等都是潛在的“陷阱”。

　　IT外包雖能降低成本、提高服務質量等;但選擇IT外包，CIO也面臨很多風險。首先是信息“安全”的風險。任何企業(yè)都有商業(yè)秘密，政府機關還有很多帶密級的文件，把IT系統(tǒng)尤其核心信息系統(tǒng)的建設、運營和維護外包給IT服務提供商后，如何保證企業(yè)的商業(yè)秘密、政府的保密文件不被泄露出去?前幾年，IBM就IT外包作了一次調查，發(fā)現(xiàn)用戶對IT外包最大的顧慮是信息安全。盡管民航中天是中航油控股的公司，中航油對信息安全問題仍然慎之又慎。在IT外包服務的總協(xié)議下，雙方又簽署了嚴格的保密協(xié)議，嚴格規(guī)定了保密的范圍、內(nèi)容、時間等;同時，還要求民航中天必須選派優(yōu)秀系統(tǒng)管理員，嚴格遵守職業(yè)道德等。

　　其次是服務質量的風險。IT服務要成為一種商品，就必須形成一套規(guī)范和標準，以約束買賣雙方，但目前國內(nèi)IT外包服務領域既無統(tǒng)一規(guī)范也無公認標準。概念模糊的用戶，面對同樣概念模糊的IT廠商，如何評估、簽合同、質量控制和定價等都是潛在的“陷阱”。拿簽定外包合同來說，在IT外包服務市場相對成熟的美國，為確定IT服務的價格服務提供商通常要與客戶的IT人員反復面談，查看各種文件，派出分析人員對現(xiàn)有服務水準進行評估，并就改進的方向進行構思等。稍微大點兒的服務合同，就需要一年左右的時間才能簽定，各種合同文本有一米多厚，目前國內(nèi)的多數(shù)IT外包服務商還根本達不到這種水平。

　　此外，IT外包還面臨著IT管理的復雜性、軟件的缺失、知識產(chǎn)權以及IT外包服務提供商自身能否健康成長等風險。

　　必須有一個懂行的CIO

　　企業(yè)可根據(jù)自身條件，只把軟件開發(fā)、系統(tǒng)維護等業(yè)務外包，也可把所有與IT相關的業(yè)務外包，但本公司必須有幾個懂IT的人。他們不僅要懂IT，還要熟悉項目管理;更重要的是，必須有個非常懂業(yè)務和IT的CIO。一方面，制定IT戰(zhàn)略、業(yè)務流程調整以及協(xié)調業(yè)務部門之間的關系等需由CIO完成;另一方面，IT外包服務商畢竟是“外人”，CIO要確保項目實施不侵害本單位利益。雖然中航油占有民航中天30%的股份，但依然不能保證民航中天能永遠公正地代表中航油的利益。中航油副總經(jīng)理李純堅說，中航油信息化的決策權必須牢固掌握在“自己”手中。有一次，民航中天找到李純堅，要求再買兩臺大型主機，原來的主機改做調試、開發(fā)用;李純堅一想，原來的主機剛買了還不到一年，就改作開發(fā)培訓用，也太浪費了，就拒絕了民航中天的要求。后來，經(jīng)過協(xié)商，決定再買一臺大型主機作為數(shù)據(jù)庫服務器，原來的主機作應用服務器。