把供應(yīng)商管理放在第一位，是在外包關(guān)系中取得成功的關(guān)鍵。
Ellen Barry曾經(jīng)做出的最為成功的供應(yīng)商管理決策就是將其業(yè)務(wù)遷回國內(nèi)。
作為一名CIO，Barry決定讓MPEA公司為客戶提供一系列技術(shù)服務(wù)，幫助他們?yōu)樵贛cCormick Place（其公司房產(chǎn)之一）舉行的大量會議和博覽會做準(zhǔn)備。
我關(guān)心那些直接與外國客戶聯(lián)系的外包業(yè)務(wù)”，她說，業(yè)務(wù)外包通常被看作是以較小的代價獲得勞動力、專業(yè)技術(shù)和體制，從而使利潤最大化的一個手段，但首先應(yīng)從客戶服務(wù)的角度來看這個問題，其次才是收益”。簡而言之，Barry相信MPEA可以提供一流的服務(wù)。
毫不奇怪，外包供應(yīng)商避開了Barry的建議，向Illinois議會和Chicago市長辦公室發(fā)出請求想要保留那些利潤豐厚的合同。當(dāng)他們這樣做的時候，我認(rèn)為他們的決定很好”，Barry說。
Barry的供應(yīng)商管理方法——定期對外包項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格的評估，冒著可能發(fā)生沖突的風(fēng)險自發(fā)地將其遷回本地——是外包專家所提倡的理想策略。
管理合同
W Group IT管理咨詢公司董事長兼CEO Harry Wallaesa說：我們面臨的最大的問題是不清楚在合同簽訂后如何對相關(guān)交易事宜進(jìn)行管理。”
他補(bǔ)充說，一個外包合同的失敗往往是因?yàn)樵诤贤某跏茧A段沒有將過渡因素、體制變化以及一些其它可變因素處理好。
在擔(dān)任Bechtel公司CIO期間，Hank就意識到了這方面的疏漏。他第一次來到該公司的時候，花費(fèi)大量精力瀏覽了與Electronic Data Systems公司的長達(dá)三英寸厚的外包協(xié)議，這份合同是關(guān)于桌面支持和網(wǎng)絡(luò)管理外包的，并且認(rèn)為一些地方應(yīng)該修改。
首先，Hank的前任已經(jīng)證實(shí)，沒有通用的標(biāo)尺來衡量合同是否成功，但它應(yīng)確保外包商執(zhí)行協(xié)議，還可以知道怎么對其進(jìn)行評估。”
Hank和他的團(tuán)隊(duì)重新議定了該協(xié)議的數(shù)量指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)——不僅包括每個外包IT服務(wù)臺的成本，還有員工對所得資助的滿意度測試。
供應(yīng)商的各級管理決策在訂立協(xié)議的過程中也必須重新考慮。Wallaesa指出了創(chuàng)建一個清晰的管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對外包商和外包者之間關(guān)系有效管理的重要性。為達(dá)到這些目的，Hank委任Bechtel的員工專門負(fù)責(zé)EDS協(xié)議；而在之前并沒有這樣的先例。
問題總是隱藏在細(xì)節(jié)中”，Hank告誡，在加入Bechtel前他是Viacom公司的CIO，現(xiàn)在是Mountain View Calif. ITM軟件公司的CEO，負(fù)責(zé)外國供應(yīng)商管理問題。
如果是將IT項(xiàng)目外包給外國供應(yīng)商，有眾多因素必須被考慮。比如說不同的時區(qū)、培訓(xùn)方法的差別、以及一定的文化差異，這都是在談判中必須要權(quán)衡的問題。
Healthcare公司一位匿名CIO說，為了確保在印度研發(fā)的一些軟件的質(zhì)量和安全性，他所在的機(jī)構(gòu)雇用了一家風(fēng)險管理公司對其公司和信息安全程序進(jìn)行了現(xiàn)場評估。
這將耗費(fèi)大量精力”，這名CIO說，你必須選擇合適的合同體制來準(zhǔn)確描述員工的責(zé)任并排除那些表現(xiàn)不佳的人。”
把握文化差異還包括對工作場所行為規(guī)范差別的意識。
你有必要了解遠(yuǎn)程研發(fā)協(xié)作所要面臨的各方面挑戰(zhàn)，尤其當(dāng)雙方屬于不同的文化范疇時”，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司Accoona公司運(yùn)營總監(jiān)Daniel Doman說，設(shè)想大家在同一個辦公室內(nèi)研發(fā)項(xiàng)目，其規(guī)格和要求都發(fā)生了變化。設(shè)想如果把一些半成熟的想法拋給那些遍及世界各地的人們，而他們或許并不了解你所從事業(yè)務(wù)的一些相關(guān)知識，這樣的話會產(chǎn)生什么后果”。
Accoona曾經(jīng)將一些業(yè)務(wù)外包到中國，不光是開發(fā)一些針對美國用戶的應(yīng)用程序，還要研發(fā)一些專門針對中國市場的軟件。我并不把外包業(yè)務(wù)和合作伙伴看得同等重要”，Doman說，他會定期訪問中國。
做出業(yè)務(wù)外包決定
Barry指出，當(dāng)一個機(jī)構(gòu)缺乏專業(yè)知識或時間而不能完成某個IT項(xiàng)目時，外包業(yè)務(wù)就有它發(fā)揮的余地了。由于主要靠助手來轉(zhuǎn)達(dá)外包業(yè)務(wù)運(yùn)行情況的日常信息，因此CIO們需要做的是從商務(wù)角度來觀察問題，而非IT角度”，她說。
例如，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)員工可能會發(fā)現(xiàn)有的協(xié)議無法滿足服務(wù)水平，然后這種情況就會引起CIO的注意。
當(dāng)發(fā)現(xiàn)某一流程沒有正常工作時”，Barry表示，建議CIO需要對其進(jìn)行整改。”
