對于呼叫中心企業(yè)來說，服務(wù)質(zhì)量是呼叫中心的生存之本，運維管理則是企業(yè)發(fā)展的源泉。每個企業(yè)都有自己的運維管理方法，然而并不是所有企業(yè)的質(zhì)量管理都能做的比較全面。那么我們?nèi)绾螌Υ髽I(yè)運營過程中呼叫中心管理呢？
一、呼叫中心的管理者必須站在客戶的角度來看待和解決問題
無論這個呼叫中心內(nèi)坐的是內(nèi)部銷售代表還是售后服務(wù)人員，在單位時間內(nèi)接觸那么多客戶和潛在客戶。大多數(shù)和呼叫中心打交道的來電客戶會將他們在呼叫過程中的體驗轉(zhuǎn)化為對企業(yè)、對產(chǎn)品的形象認(rèn)知。
一個電話等了多久才被接通、接到之后又精力怎樣的過程才滿足需求或者解決問題，以及在此過程總的使用體驗都直接和客戶關(guān)系管理緊密相連。站在客戶角度看問題，除了工作時間與流程管理外，你會發(fā)現(xiàn)從呼入電話號碼的選擇，到呼入菜單的設(shè)置，等候音樂的播放，語音留言的錄制等都大有講究，更不用提業(yè)務(wù)員代表接聽來電的整個互動過程了。
二、呼叫中心的管理對象既不是藍(lán)領(lǐng)，又不是典型的辦公室白領(lǐng)
呼叫中心的功能種類很多。早期呼叫中心是由業(yè)務(wù)代表簡單的負(fù)責(zé)接打服務(wù)，每天數(shù)百個甚至更多，呼入電話完成簡單標(biāo)準(zhǔn)的回答或?qū)碓掁D(zhuǎn)入下一隊列。由于這類業(yè)務(wù)的個人接話量遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于其他答話，話務(wù)代表經(jīng)常被當(dāng)做流水線上的工人來管理。
他們的每一個動作都能被規(guī)范化以求在最短的時間內(nèi)做最多的重復(fù)工作。這樣類型的業(yè)務(wù)代表在整個呼叫中心占的比例越來越小。
取而代之，呼叫中心的業(yè)務(wù)代表的業(yè)務(wù)范圍變得相當(dāng)廣泛，更多在營銷、銷售、服務(wù)中發(fā)揮作用。而這樣的工作常常需要創(chuàng)造性的腦力勞動。知識型勞動者的要求更多更快地在呼叫中心業(yè)務(wù)中反映出來。
所以用一種熟悉生產(chǎn)，后勤半軍事化管理或一個非呼叫中心出身的營銷、銷售、服務(wù)經(jīng)理來管理，非經(jīng)過大量的實踐與培訓(xùn)是無法勝任的。
三、呼叫中心的管理既是勞動密集型，又是技術(shù)密集型管理
進入一個典型的呼叫中心，往往可以看到在一片大開間中有大量的座席密布，主管、班組來回走動，不時俯身個座席代表溝通、討論。
但看看呼叫中心使用的IT技術(shù)，又往往是全公司最復(fù)雜、最精致的。預(yù)測型外呼系統(tǒng)是建立在聲音識別、模型建立與應(yīng)用和CTI技術(shù)之上。各種客服服務(wù)平臺往往涉及到CTI，數(shù)據(jù)庫等各種應(yīng)用技術(shù)。
比較一下許多公司的其他一線部門，呼叫中心的技術(shù)可能是最先進的。一個單純憑經(jīng)驗，感覺做管理的經(jīng)理是很難勝任的。呼叫中心的經(jīng)理既要對"人"的感覺非常敏銳，同時又要對系統(tǒng)隨時提供的大量數(shù)據(jù)，應(yīng)用可選性非常敏感。
四、呼叫中心管理中應(yīng)當(dāng)情理并重
呼叫中心的管理是可以而且應(yīng)當(dāng)是十分理性的。呼叫中心的業(yè)務(wù)流程，操作規(guī)范全部都應(yīng)當(dāng)文字化，其運營手冊往往可以作出幾大本。但呼叫中心的管理人員更需很高的情商。
當(dāng)幾十個，幾百個座席代表每天各自面對幾十個，成百個客戶時，他們的酸甜苦辣在很短的周期內(nèi)翻騰，而一旦在個別例子上情緒處理不好，對業(yè)務(wù)代表個人，對客戶甚至對整個團體的影響都會是巨大的。在呼叫中心中起關(guān)鍵作用的是組長，或者是主管。他們對情緒的正確把握往往至關(guān)重要。
該鼓勵時順力一推;快泄氣，發(fā)怒時恰當(dāng)一疏，局面就會完全不同。當(dāng)選擇主管時，特別是做銷售的呼叫中心中的主管，往往會選那種比較外向型，敢沖敢拼的個性的，把他們同時又培養(yǎng)成一個能細(xì)致把握團隊與個體情緒的經(jīng)理人有時會需要一定的過程。
客服主管——如何做好呼叫中心管理工作！
五、呼叫中心的管理要有向"利潤中心"演進的眼光與步驟
這是一個很大的題目，每一行業(yè)，每一企業(yè)都可有不同的做法?？偟膩碚f，要成為利潤中心就要有銷售活動發(fā)生，要有銷售就要有銷售頭腦與銷售素質(zhì)的團隊。從招人開始這種戰(zhàn)略就能體現(xiàn)出來。
其后管理的各個環(huán)節(jié)都會有相應(yīng)的步驟。但是不能要求一個以服務(wù)客戶為主的呼叫中心單純變?yōu)橐粋€與銷售部門并列的利潤中心。這取決于整個企業(yè)的戰(zhàn)略布局。
六、呼叫中心的管理需要強調(diào)綜合協(xié)調(diào)與"內(nèi)部銷售"能力
在許多企業(yè)，呼叫中心往往承擔(dān)服務(wù)，銷售或市場營銷的任務(wù)，但又不是這些部門本身或全部。企業(yè)內(nèi)部的部門利益或?qū)艚兄行牡牟焕斫獬３a(chǎn)生出摩擦，上級管理層面對這種新形勢下的矛盾往往也不一定有好的解決方案。
