績效管理實(shí)施前的準(zhǔn)備工作
1. 收集信息和數(shù)據(jù)
需要收集和了解的信息和數(shù)據(jù)應(yīng)該包括公司戰(zhàn)略和計(jì)劃，因?yàn)榭冃Ч芾淼淖罱K 目的是為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略和計(jì)劃，因此這點(diǎn)很重要。但是有時(shí)公司的戰(zhàn)略和計(jì)劃 比較宏觀，看似和自己團(tuán)隊(duì)的工作關(guān)聯(lián)度不高，無法緊密聯(lián)系起來。例如：公司的 戰(zhàn)略和計(jì)劃是提高二線市場的銷售額，那么作為一名銷售型呼叫中心的主管應(yīng)該如 何給自己的下屬制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)呢？所以我們至少應(yīng)該了解呼叫中心或者本團(tuán)隊(duì) 的計(jì)劃和目標(biāo)是什么，才能給下屬制定績效考核指標(biāo)。
需要收集和了解本團(tuán)隊(duì)每一個(gè)崗位和每一位成員的工作職責(zé)和描述，在分工比 較明確的呼叫中心，通常每一個(gè)崗位的工作職責(zé)都是比較清晰的，呼入電話處理座 席代表、呼出電話處理座席代表、投訴處理座席、質(zhì)量監(jiān)控崗、知識庫維護(hù)員等等， 但是大多數(shù)的呼叫中心都存在一定程度的人員復(fù)用，也就是說，一個(gè)崗位承擔(dān)了兩 種或者兩種以上的職責(zé)，比如座席代表呼入電話和呼出電話都需要做。那么我們在 制定績效管理計(jì)劃時(shí)就需要充分了解下屬員工每項(xiàng)工作的職責(zé)。
2. 員工上一周期績效評價(jià)的信息在給各個(gè)績效考核項(xiàng)目設(shè)定指標(biāo)時(shí)，都需要了解目前員工的水平如何，當(dāng)然， 呼叫中心行業(yè)在很多指標(biāo)上都有很明確的參考值，例如工時(shí)利用率達(dá)到70%屬于正 常，達(dá)到80%屬于繁忙，達(dá)到90%屬于超負(fù)荷。指標(biāo)的設(shè)定在本章的呼叫中心指標(biāo) 設(shè)定的章節(jié)中會有詳細(xì)說明，在本書中的考核指標(biāo)設(shè)定這一章節(jié)中對指標(biāo)的定義和參考值會有清楚的解釋。
二、績效管理計(jì)劃的制定
績效管理計(jì)劃的制定需要考慮的因素包括：考核周期、考核與薪資結(jié)合方法、 考核結(jié)果分布、考核指標(biāo)設(shè)定和考核流程等。
1. 考核周期
2. 通常呼叫中心實(shí)行的以月為單位實(shí)施績效考核，考核頻率越大，效果越好，但 是考核所耗費(fèi)的時(shí)間和精力就越大，因此我們在確定考核周期的時(shí)候需要平衡這兩 者之間的關(guān)系。但是不管考核的頻率是多少，我們都需要不間斷的收集考核數(shù)據(jù)和 信息。
3. 2. 考核與薪資結(jié)合方法
4. 這也許是員工最為關(guān)心的方面，需要確定績效工資占考核的比例，比例的確定和 呼叫中心的類型是相關(guān)的，通常銷售類的呼叫中心比例最高，甚至可以實(shí)行底薪+ 提成制(提成制是一種比較極端的績效考核方法)，服務(wù)型和技術(shù)型的呼叫中心比例 要低一些，通常在50%左右。通常情況下，比例越高員工越難接受，因?yàn)楸壤礁撸?越多部分是不確定的，按照心理學(xué)的觀點(diǎn)，人都有規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的意識，即使從整體上 員工的利益并不會受到損害，但是員工仍然不愿意提高績效的比例。
5. 3. 考核指標(biāo)設(shè)定
6. 考核指標(biāo)的設(shè)定也許是整個(gè)考核過程中最為重要的步驟，考核指標(biāo)設(shè)定的好壞 在很大程度上決定了整個(gè)績效管理工作的成敗。
