在《應用心理學雜志》（Journal of Applied Psychology）上發(fā)表的一篇文章，研究了在同一企業(yè)中績效在百分之一內的頂級員工和平均績效者之間的生產力差異。對于復雜的工作來說，頂級員工比一般員工的效率高125%。

　　更引人注目的是績效在百分之一內的頂級員工和績效在百分之一內的最差員工之間的差距。對于中等復雜度的工作來說，這一差距高達1200%。對于高復雜性的工作，差距更加之深，是無法衡量的。

　　不接受這一差距

　　大多數(shù)人都接受這個差距。當談到績效時，他們不會質疑鐘形曲線。他們認為一些座席成為超級明星是不可避免的，大多數(shù)人都是平庸的，而且，底層有20%左右的人可能永遠也得不到超級明星的稱號。

　　我從來都不愿意接受這一差距。我認為我們可以做得更好。我認為，如果我們做好了工作，我們就能縮小差距，改變鐘形曲線，所以這一差距只適用于專家。有些人將成為超級專家，大多數(shù)人將是普通專家，一小部分人將是較低級別的專家--但他們仍將是專家。

　　做正確的工作意味著什么？

　　要做好我們的工作，我們必須解決造成差距的原因。當然，造成這種差距的原因有很多，包括招聘、培訓、激勵和認同，以及不斷的培訓和支持。

　　盡管每個問題都必須得到解決，但我們最需要的是不斷的培訓和支持。我們只是沒有盡我們的所能來把座席開發(fā)成客戶聯(lián)絡專家而已。

　　為了做好我們的工作，我們必須先建立明確的期望，然后提供一致的、及時的、準確的績效反饋，來培養(yǎng)這些專家。

　　一旦這種情況發(fā)生，聯(lián)絡中心就可以專注于發(fā)展專家技能，這可以通過包括五個階段的過程來完成。

　　發(fā)展專家技能的五個階段

　　為確保聯(lián)絡中心執(zhí)行全面的培訓運作，該計劃必須由五個要素組成，并在下文進一步說明。

　　1、教育

　　教育意味著教練傳授掌握技能所需的基礎知識。座席閱讀，聽磁帶，填寫工作表，并在課程完成后與教練一起回顧信息。這通常被稱為輔導的圖書工作階段。

　　2、塑造

　　建模塑造意味著教練展示了成為專家所需要的技能。教練通過角色扮演（教練扮演導師的角色）演示專家的呼叫處理，并使用現(xiàn)場電話，并播放專家實戰(zhàn)的錄音磁帶。

　　呼叫中心經理經常詢問呼叫中心的教練是否應該能夠勝任一線座席的工作。我的回答是：是的！

　　你必須能夠做一項技能來對它進行建模塑造。這并不意味著教練和座席一樣高效，座席們每天的每一分鐘都在打電話，但教練肯定能展示出一種高質量的互動。

　　3、實踐

　　實踐練習意味著座席在模擬的環(huán)境中執(zhí)行被培訓的技能。這讓教練有能力控制要點進行指導，并給座席時間來養(yǎng)成一致的習慣，而不用擔心潛在錯誤的負面影響。

　　實踐練習包括角色扮演（座席扮演座席角色）、計算機模擬和制作模擬專家磁帶（在這里，座席編寫和錄制專家的腳本）。

　　最近，我問了幾個呼叫中心的經理：在最初的培訓之后，你的團隊勝任這項工作的勝算如何？答案從勉強到超過60%，五花八門。很多管理者說沒有辦法充分證明這一點…座席必須得到在電話上的實際經驗才能明白這份工作的實際體驗。我相信這種做法會產生一些后果。

　　其中一個后果是，由于客戶與經驗不足的座席交互，你可能會失去他們。我們需要設計模擬訓練，包括一個座席將會在電話中所遇到的一切。我們不能把任何事都留給機會。就像航空公司在飛行模擬器上訓練一樣，我們作為呼叫中心的專家，需要在呼叫中心模擬器上訓練。

　　4、應用

　　應用階段發(fā)生在呼叫中心的真實環(huán)境中。它包括四個階段。教練控制前三個階段的頻率。座席控制最后一個。

　　第一階段是合作階段。教練和座席在一個高度互動的交流中坐著。教練根據座席展示的技巧和水平來決定誰來處理呼叫的不同部分。

　　第二階段是支持階段，教練再一次和座席坐在一起。然而，在這個階段，座席完全控制了呼叫，而教練只有在座席示意他們這樣做時才會控制。

　　第三階段是支持階段的延續(xù)，跟第二階段相比，教練會坐在一個偏遠的位置。如同在第二階段時一樣，教練不會介入，除非有座席的請求。

　　座席被要求開始控制他們自己的學習過程，通過記錄那些感覺強烈或感覺不舒服的電話來體驗。

　　最后一個階段是潤色打磨階段。座席獨奏，沒有教練的干預或監(jiān)督。教練在指定的電話處理后，花時間去匯報經驗。

　　5、創(chuàng)造

　　創(chuàng)造階段是技能發(fā)展的最后階段。教練會定期觀察員工，而不進行任何干預。在這個階段，座席創(chuàng)造性地探索并解決應該發(fā)生的事情和正在發(fā)生的事情之間的異常。

　　通過這樣做，座席學會了如何改變他們的行為，根據通話的背景和客戶的個性。正是在這個階段，員工獲得了最高水平的技能掌握。

　　注意

　　關于這些階段的干預，有幾個警告。首先，你可能無法在呼叫中心使用所有這些功能。例如，你可能會發(fā)現(xiàn)，在應用階段描述的相同呼叫中，很難權衡責任。

　　第二，階段不是線性的。你沒有完成培訓周期，直接從教育到建模塑造到實踐到創(chuàng)造。你可能會發(fā)現(xiàn)你在練習一種技能，需要回到建模塑造或教育。教練決定了介入的時機，加速了技術的嵌入。

　　在聯(lián)絡中心擔任教練的關鍵技能

　　有呼叫中心提供了反饋，做了很多教育工作，但除此之外沒有太多其他的了。許多座席正在做大量的書籍工作，但是他們沒有機會把他們所有的知識轉化為技能。

　　一般來說，這是因為聯(lián)絡中心沒有足夠的時間來進行培訓。然而，重要的是，一個指導方案包括關鍵領域--例如如何清晰地溝通、關鍵的觀察和有效地解決問題--以一種有效的方式。

　　這里有一些有趣的練習，可以幫助你發(fā)展這三種技能。

　　培養(yǎng)清晰溝通能力的練習

　　把所有做花生醬和果醬三明治的材料集中放在容器里（塑料袋里的面包，所有的蓋子等等）。然后，讓一個志愿者指導團隊成員如何制作三明治。在第一次會議時，房間里沒有人可以幫助志愿者。

　　這個練習中最難的部分是指導老師不要假設任何事情。當志愿者說拿一塊面包時，不要以為你知道如何打開塑料袋。在這一點上，團隊成員可以把袋子放在兩端用力拉，直到袋子打開，面包在房間里到處飛，或者他們可能會說：我不知道怎么做。

　　團隊成員應該一直堅持下去，直到三明治被制作出來，然后和小組討論他們的感受（給出指示，觀察別人給出指示，但不能影響）。

　　鍛煉觀察技能的練習

　　讓團隊成員各自挑選一個合作伙伴。讓每個人面對他們的伴侶，互相觀察30秒。在三十秒的最后，問他們：有多少人能告訴我你在這三十秒內聞到了什么？或者你在30秒內聽到了什么聲音？

　　為什么？因為這是選擇性觀察的一個訓練。與教練討論這與他們對團隊的觀察有什么關系。什么指令使他們不能看到或聽到關于員工的重要事情？

　　鍛煉解決問題的能力

　　收集腦筋急轉彎，給小組讀一個腦筋急轉彎，讓他們試著去解決，讓團隊討論他們想要的東西。允許對話去任何他們想去的地方。

　　一旦解決了第一個難題，分發(fā)一個工作表，它通過解決問題的步驟來帶領團隊。然后閱讀另一個腦筋急轉彎，在工作表上解決問題。

　　在這之后，談談假設。澄清的話。確定團隊知道什么，以及什么是猜測。讓座席們寫下他們想要的其他信息，以及他們可以在哪里找到。

　　在幾個腦筋急轉彎之后，希望團隊能夠輕松地解決問題。

　　你是否同意我們在聯(lián)絡中心發(fā)展座席技巧的階段？或者你有其他的練習來發(fā)展重要的聯(lián)絡中心座席技能嗎？