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我國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商人力結(jié)構(gòu)性矛盾突出

我國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商人力結(jié)構(gòu)性矛盾突出因材施策打造梯形人才隊(duì)伍為良策
隨著3G引入和全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的開(kāi)展，國(guó)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商紛紛走向了轉(zhuǎn)型之路，同時(shí)不斷調(diào)整組織架構(gòu)以適應(yīng)轉(zhuǎn)型。與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整類(lèi)似，人才結(jié)構(gòu)調(diào)整也是適應(yīng)新技術(shù)、新業(yè)務(wù)發(fā)展的必然趨勢(shì)。
人員短缺與富余對(duì)立并存
一位電信運(yùn)營(yíng)商人士曾做出以下評(píng)述：目前，電信運(yùn)營(yíng)商的人員短缺與人員富余是對(duì)立并存的兩面，結(jié)構(gòu)性矛盾突出。事實(shí)上，人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整正是當(dāng)前電信運(yùn)營(yíng)商必須面對(duì)的難關(guān)，面對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、3G業(yè)務(wù)推廣等現(xiàn)實(shí)需求，電信運(yùn)營(yíng)商一方面求賢若渴，但另一方面卻面臨著冗員過(guò)多的難題。
分析這種現(xiàn)象的原因，一方面是技術(shù)的進(jìn)步和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及企業(yè)轉(zhuǎn)型的需求，決定了企業(yè)對(duì)人員素質(zhì)要求越來(lái)越高，尤其是對(duì)高層次的管理人員、技術(shù)人員和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員的素質(zhì)要求越來(lái)越高；另一方面，隨著技術(shù)的進(jìn)步，電信企業(yè)中原來(lái)從事生產(chǎn)等基礎(chǔ)崗位的大量員工形成了較多冗余。與此同時(shí)，許多管理者也發(fā)現(xiàn)，保持企業(yè)員工的工作責(zé)任感、提高工作熱情、減少人才的流失，已成為困擾企業(yè)的主要難題，企業(yè)對(duì)已有員工的管理和激勵(lì)方式開(kāi)始顯現(xiàn)出一些亟待解決的問(wèn)題。
目前，國(guó)內(nèi)已經(jīng)聚集了一大批優(yōu)秀的通信制造企業(yè)和服務(wù)提供商，這為電信運(yùn)營(yíng)商帶來(lái)了挖掘和吸引人才的新空間。但是，新業(yè)務(wù)和新技術(shù)的發(fā)展對(duì)人力資源管理工作的挑戰(zhàn)大于機(jī)遇，未來(lái)幾年任何一家電信運(yùn)營(yíng)都將需要大批的3G人才和信息化營(yíng)銷(xiāo)人才，對(duì)運(yùn)營(yíng)商自身的人員規(guī)模、人員結(jié)構(gòu)和人才能力等都提出了新的需求。
吸引、激勵(lì)與挽留核心人才
企業(yè)人才可分為不同的類(lèi)型，其中核心人才是指擁有一項(xiàng)或多項(xiàng)有價(jià)值的技能和知識(shí)，承擔(dān)企業(yè)關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀人才。這類(lèi)人才是企業(yè)高績(jī)效的創(chuàng)造者，在企業(yè)中有非常高潛質(zhì)的個(gè)人發(fā)展軌道，甚至可能成為企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。全球人力資源咨詢公司惠悅研究表明：核心人才可以創(chuàng)造相當(dāng)于普通員工3～10倍的生產(chǎn)力，反之，核心人才短缺意味著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的直接損害，而核心人才的流失成本達(dá)其年薪總額的1.5～3倍。因此，核心人才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源。
核心人才管理的目標(biāo)是吸引、激勵(lì)和保留核心人才，最大化地發(fā)揮他們的潛能，以支持企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展。國(guó)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商可以充分挖掘與發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，吸引與保留核心人才。
對(duì)中國(guó)移動(dòng)而言，其2G移動(dòng)電話用戶群體最大、高端用戶眾多，對(duì)人才的吸引力強(qiáng)，可以大力發(fā)展基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新技術(shù)（如LTE技術(shù)）與產(chǎn)品，創(chuàng)新商業(yè)模式，從管理與技術(shù)創(chuàng)新上大做文章，吸引與保留具有創(chuàng)新性的高端人才。
中國(guó)電信的固話用戶群體大、寬帶用戶多，可以整合移動(dòng)與固話業(yè)務(wù)，力求固話與移動(dòng)業(yè)務(wù)的捆綁，從而迅速擴(kuò)大移動(dòng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額，優(yōu)先吸引與保留具有全方位市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才。
中國(guó)聯(lián)通固話用戶群規(guī)模適中、基于WCDMA的3G產(chǎn)品成本相對(duì)較低，可以利用成本低的優(yōu)勢(shì)，迅速擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)覆蓋，優(yōu)先吸引與保留具有豐富建網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力的人才，加快培養(yǎng)創(chuàng)新人才。
事實(shí)上，目前一些電信運(yùn)營(yíng)商已經(jīng)開(kāi)始重視和加強(qiáng)核心人才管理，例如某省移動(dòng)公司已實(shí)施了多年的人才庫(kù)工程計(jì)劃，對(duì)管理、市場(chǎng)、技術(shù)、社會(huì)化員工等四個(gè)線條人員，以高價(jià)值職位任職、高績(jī)效、高潛能、高獲取成本為主要標(biāo)準(zhǔn)選拔建立人才庫(kù)，并針對(duì)性地對(duì)納入人才庫(kù)的人員給予更好的培養(yǎng)條件，進(jìn)一步采取更好的激勵(lì)和保留措施，吸引了社會(huì)上一些較高層次人才的應(yīng)聘與加盟。
全方位激發(fā)知識(shí)型員工創(chuàng)造力
著名的管理大師彼得·德魯克在《不連續(xù)的時(shí)代》一書(shū)中首次提出了知識(shí)工作者這一術(shù)語(yǔ)，他將知識(shí)型員工描述為那些掌握和運(yùn)用符號(hào)與概念，利用知識(shí)或信息工作的人。我國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商在發(fā)展過(guò)程中吸引了全國(guó)各地名牌高校的優(yōu)秀畢業(yè)生，這些知識(shí)型員工在員工群體中的比例也在不斷提高，但目前存在如下問(wèn)題。
第一，忽略知識(shí)型員工的個(gè)體需求與發(fā)展。在電信業(yè)重組后，我國(guó)電信業(yè)資本結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)都發(fā)生了很大變化，知識(shí)型員工在這種環(huán)境下對(duì)自身的職業(yè)發(fā)展更加關(guān)注。但電信運(yùn)營(yíng)商有時(shí)會(huì)把知識(shí)型員工看作是一種簡(jiǎn)單的投入要素，而忽略了他們作為人力資本這一特殊要素的個(gè)體需要，忽略了他們自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，更談不上把他們的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相匹配。就目前情況來(lái)講，真正重視并作好員工職業(yè)發(fā)展的電信運(yùn)營(yíng)商可以說(shuō)是鳳毛麟角，這就迫切需要企業(yè)決策者和人力資源管理者在觀念上予以重視和推動(dòng)。
第二，薪酬福利等激勵(lì)不合理。知識(shí)型員工在價(jià)值創(chuàng)造中的重要作用毋庸置疑，特別是在當(dāng)下電信運(yùn)營(yíng)商主營(yíng)業(yè)務(wù)收入明顯放緩，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)尤為重要。然而，一個(gè)較為普遍的情況是，現(xiàn)代化的激勵(lì)理念還比較落后，一些薪資福利激勵(lì)機(jī)制還存在一定的誤區(qū)和問(wèn)題。一方面，缺乏科學(xué)的績(jī)效管理制度。由于知識(shí)型員工從事的工作是復(fù)雜的、難以量化的工作，所以企業(yè)仍然沿用以經(jīng)驗(yàn)判斷為主的考核評(píng)估手段、不科學(xué)的分配方式以及簡(jiǎn)單的物質(zhì)激勵(lì)手段，很難發(fā)揮足夠的效用。另一方面，激勵(lì)方式較單一，物質(zhì)激勵(lì)占主導(dǎo)。
要解決以上問(wèn)題，就需要針對(duì)知識(shí)型員工強(qiáng)調(diào)個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展的特點(diǎn)，與其共同制定職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃的制定可以幫助員工分析個(gè)人的優(yōu)勢(shì)與不足，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，共同探討和確定員工在未來(lái)一段時(shí)期的職業(yè)奮斗目標(biāo)。員工職業(yè)生涯規(guī)劃也可以促使員工自覺(jué)自愿去努力發(fā)揮自己的最佳水平，以便贏得個(gè)人成長(zhǎng)與提升的機(jī)會(huì)，由此使其具備承擔(dān)重任的能力和主人翁意識(shí)。相應(yīng)的，企業(yè)也要為知識(shí)型員工提供一定的晉升機(jī)會(huì)，如對(duì)成績(jī)突出且具有晉升意愿和潛力的員工提供各種進(jìn)修機(jī)會(huì)，并安排其就職管理工作崗位和技術(shù)工作崗位。此外，還需注意，對(duì)不同的知識(shí)型員工要能夠根據(jù)其個(gè)性，幫助其職業(yè)發(fā)展，使之各得其所。
同時(shí)，企業(yè)需要完善激勵(lì)機(jī)制，努力與知識(shí)型員工的成就動(dòng)機(jī)相適應(yīng)。一方面，要建立平等高效的績(jī)效管理體系。企業(yè)的績(jī)效考核需要公開(kāi)、公平、公正，考核指標(biāo)要公正、客觀，能夠體現(xiàn)知識(shí)型員工的努力程度。一套高效平等的績(jī)效考評(píng)體系能夠有效評(píng)價(jià)知識(shí)型員工的業(yè)績(jī)成果，調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的工作熱情，充分發(fā)揮他們的能力。如果知識(shí)型員工的業(yè)績(jī)與能力能夠通過(guò)考評(píng)被企業(yè)認(rèn)可，他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度自然就會(huì)增強(qiáng)。另一方面，積極推行全面的薪酬戰(zhàn)略。全面薪酬戰(zhàn)略是對(duì)知識(shí)型員工所作的貢獻(xiàn)，包括他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)績(jī)效付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等所給予的回報(bào)，包括外在薪酬與內(nèi)在薪酬。外在薪酬主要是物質(zhì)方面的激勵(lì)，如較高的工資、獎(jiǎng)金、津貼，以及股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)等。內(nèi)在薪酬則是精神方面的激勵(lì)，如對(duì)員工個(gè)人成就的認(rèn)可、表彰和給予晉升、深造的機(jī)會(huì)等。對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，較高的外在薪酬是必要的，但是外在薪酬對(duì)于他們來(lái)說(shuō)僅是一種保健因素。在保健因素得到滿足之后，知識(shí)型員工只會(huì)產(chǎn)生沒(méi)有不滿意，而不是滿意，因此不能激發(fā)知識(shí)型員工的工作積極性和創(chuàng)造性。知識(shí)型員工更傾向于被尊重、被認(rèn)可，希望實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，因此只有基于工作本身產(chǎn)生的成就感等方面的因素才能成為知識(shí)型員工的激勵(lì)因素，鼓舞員工干勁。
電信運(yùn)營(yíng)商只有將內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，才能充分激發(fā)知識(shí)型員工的創(chuàng)新能力，增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的歸屬感，提高他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。
培養(yǎng)復(fù)合型人才優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)
結(jié)合行業(yè)現(xiàn)狀，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，培養(yǎng)一專多能的復(fù)合型人才，是電信運(yùn)營(yíng)商實(shí)施人力資源開(kāi)發(fā)、優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)的根本途徑。
隨著基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步完善和普及，電信運(yùn)營(yíng)商急需大量具有技術(shù)知識(shí)和經(jīng)濟(jì)管理能力的高層次復(fù)合型人才。電信業(yè)務(wù)目前正朝著充滿個(gè)性化的增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展，只有快速響應(yīng)并滿足客戶個(gè)性化與瞬息萬(wàn)變的需求，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展。這就要求電信營(yíng)銷(xiāo)、策劃人員必須是復(fù)合型人才。只有熟悉電信業(yè)務(wù)流程、通曉電信技術(shù)并有較強(qiáng)綜合能力的人員，才能善于在動(dòng)態(tài)中將企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)資源、人力資源與客戶的個(gè)性化需求結(jié)合起來(lái)，形成滿足客戶要求的多種營(yíng)銷(xiāo)方案。
電信運(yùn)營(yíng)商目前需要改善傳統(tǒng)的用人機(jī)制，以輪崗的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源快速周轉(zhuǎn)，有計(jì)劃、有步驟地使更多的員工在規(guī)定周期內(nèi)掌握多崗位的基本知識(shí)和基本技能，真正成為復(fù)合型人才，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供必要的知識(shí)儲(chǔ)備和人才儲(chǔ)備，最終實(shí)現(xiàn)人力資本的良性循環(huán)。
在培養(yǎng)復(fù)合型人才的過(guò)程中，勝任能力模型的建設(shè)將會(huì)顯得至關(guān)重要。近些年來(lái)，勝任能力模型一直是人力資源管理領(lǐng)域的研究熱點(diǎn)，以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理體系開(kāi)始在很多企業(yè)得到應(yīng)用，尤其適合培養(yǎng)一專多能人才，能夠促使員工了解自身需要具備哪些能力、需要在哪些方面做出努力。
勝任能力模型理論認(rèn)為，勝任能力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個(gè)人能力特征，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體特征的綜合表現(xiàn)。勝任能力模型對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，目前世界500強(qiáng)企業(yè)中已有過(guò)半數(shù)的公司應(yīng)用勝任能力模型。一份對(duì)北美1000家公司的調(diào)查顯示：未將核心能力與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報(bào)為10%；將核心能力與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報(bào)為14%；使用將核心能力與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略掛鉤的人力資本管理計(jì)劃的公司，其三年股東總回報(bào)為30%。一般來(lái)講，世界500強(qiáng)公司的股東回報(bào)每增加1%，其市場(chǎng)價(jià)值將增加6150萬(wàn)美元。電信運(yùn)營(yíng)商應(yīng)該順應(yīng)人力資源管理轉(zhuǎn)變趨勢(shì)，著手構(gòu)建勝任能力模型，建立以能力為依托的人力資源管理體系。
末位淘汰激發(fā)員工積極主動(dòng)性
如果說(shuō)獎(jiǎng)勵(lì)是一種牽引力，能夠鼓勵(lì)員工發(fā)揮積極性，持續(xù)奮發(fā)向上，那么懲罰則是一種推動(dòng)力，能夠警示員工不能懈怠，時(shí)刻嚴(yán)格要求自己，保證足夠的工作主動(dòng)性。只有獎(jiǎng)懲結(jié)合、推拉結(jié)合，從兩個(gè)方面同時(shí)入手，才能較好取得鼓舞員工干勁的作用。與此類(lèi)似，開(kāi)展職業(yè)生涯規(guī)劃工作是一種牽引力，能夠讓員工了解適合自身的努力方向；而末尾淘汰則是一種推動(dòng)力，能夠避免員工形成消極的工作狀態(tài)。
末位淘汰制是指為提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，對(duì)排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職甚至協(xié)商解除勞動(dòng)合同，其目的是通過(guò)對(duì)末位員工的強(qiáng)行淘汰來(lái)增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，從而提高員工的工作質(zhì)量和工作效率。末位淘汰制度需要與考核制度緊密結(jié)合起來(lái)，這樣才能樹(shù)立員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力的動(dòng)力，充分發(fā)揮主動(dòng)性和潛在能力。
對(duì)于各大電信運(yùn)營(yíng)商來(lái)講，需要依法、合規(guī)地強(qiáng)化人員退出機(jī)制，在一定程度上實(shí)施末位淘汰制度，加大對(duì)不稱職人員的退出力度，促使人員結(jié)構(gòu)趨近合理水平，促使員工績(jī)效得以提升。
當(dāng)然，即使在人員結(jié)構(gòu)與人員數(shù)量基本合理的情況下，也需要將末位淘汰作為一種長(zhǎng)效機(jī)制，讓員工有一種持續(xù)的、適度的危機(jī)感，激發(fā)員工干勁。通過(guò)這樣一種人與人之間評(píng)比和末位淘汰，促使整個(gè)企業(yè)處于一種積極上進(jìn)的狀態(tài)，克服人浮于事的弊端，進(jìn)而提高工作效率和企業(yè)效益。
有一點(diǎn)需要注意的是，末位淘汰制是與績(jī)效考核體系關(guān)系緊密的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核體系本身的科學(xué)性與公平性就成了末位淘汰制有效實(shí)行的前提，如果這個(gè)前提不存在或者不具有科學(xué)性與公平性的話，末位淘汰制往往產(chǎn)生不了預(yù)期的效果。通常情況下，末位淘汰不宜頻繁，淘汰比例不宜過(guò)高，電信運(yùn)營(yíng)商可考慮每一至兩年實(shí)施一次，每次淘汰的人員比例控制在5%～10%左右。
重視舒緩員工競(jìng)爭(zhēng)壓力
此外，需要注意的是，隨著電信運(yùn)營(yíng)商近年來(lái)的分拆重組，以及電信運(yùn)營(yíng)商內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與人員結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，員工的心理穩(wěn)定感會(huì)下降。另外，電信運(yùn)營(yíng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)也在日益加劇，員工與員工之間比績(jī)效、拼干勁的競(jìng)爭(zhēng)也客觀存在，一些員工的心理壓力和工作壓力會(huì)明顯變大，這就需要更多的心理健康關(guān)懷來(lái)舒緩競(jìng)爭(zhēng)壓力。同時(shí)，由于電信運(yùn)營(yíng)商經(jīng)營(yíng)壓力的日益增加，對(duì)于員工的績(jī)效要求也可能會(huì)變得苛刻，員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)在訴求上有時(shí)難以統(tǒng)一，這就需要通過(guò)開(kāi)展企業(yè)文化活動(dòng)，融合員工關(guān)系，凝聚員工力量。
電信運(yùn)營(yíng)商需要重視在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的員工心理關(guān)懷，增加與員工的心理溝通，一定程度上實(shí)施員工心理關(guān)懷計(jì)劃，傾聽(tīng)員工心聲，舒緩競(jìng)爭(zhēng)壓力，更好地將員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，需要找到經(jīng)營(yíng)發(fā)展和文化建設(shè)的平衡點(diǎn)，不斷開(kāi)展一些有特色的群體文化活動(dòng)，通過(guò)活動(dòng)載體形成員工的心理紐帶，讓員工們之間增進(jìn)協(xié)作與配合，形成良好的團(tuán)隊(duì)觀念和共贏思維。
電信運(yùn)營(yíng)商可以主動(dòng)關(guān)心和提升員工的學(xué)習(xí)能力，不斷引導(dǎo)員工的思想觀念，使得員工能夠共同感覺(jué)到個(gè)人能力提升和企業(yè)的發(fā)展是相互促進(jìn)的，從而感受到個(gè)人的價(jià)值正在不斷得以體現(xiàn)，通過(guò)共同的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范，形成以重視、尊重與信任員工為特征的企業(yè)文化。
與此同時(shí)，還可以加強(qiáng)員工之間交流與溝通，無(wú)論是員工之間還是管理層與員工之間，都要努力營(yíng)造寬松的交流氛圍，塑造只有團(tuán)隊(duì)成功才能帶動(dòng)個(gè)人成功的思想形態(tài)，在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，使員工們產(chǎn)生一種自我管理和自我激勵(lì)的訴求，有效提高知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感與忠誠(chéng)度。針對(duì)具有高度協(xié)作精神和強(qiáng)烈團(tuán)隊(duì)意識(shí)的員工，電信運(yùn)營(yíng)商應(yīng)當(dāng)給予積極的評(píng)價(jià)與認(rèn)可，包括給予更多的榮譽(yù)表彰、更多的職位晉升機(jī)會(huì)等。
總之，只有從關(guān)注員工發(fā)展、完善激勵(lì)機(jī)制、重視企業(yè)文化融合等多方面進(jìn)行布局，才能有效解決目前電信運(yùn)營(yíng)商人才緊缺與冗余的矛盾，打造適應(yīng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的多層次高效的人才梯隊(duì)。

標(biāo)簽：常德衡水雅安新疆中山玉樹(shù) 遵義深圳

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