印度的軟件之都——班加羅爾
Wipro主席阿齊姆·普倫姆吉(AzimPremji)清晨起床后,向遍布全球的分公司經(jīng)理回復(fù)電子郵件.公司總部是離家不遠的一幢十層大樓,每天早上他徒步爬上頂層的辦公室, 邊走邊與員工聊天.工作從早餐討論開始,平均每周100個小時.
其實他大可不必如此辛苦.作為身家五十億美元的印度首富,普倫姆吉持有Wipro公司84%的股份.這家擁有兩萬三千名員工的印度軟件公司為微軟,索尼,諾基亞等開發(fā)軟件.而他開不起眼的福特車,午餐是家里帶的餅和蔬菜,衣服,手表都是"國貨".雖然經(jīng)常需要在全球飛來飛去,他也不買專用飛機,只坐經(jīng)濟艙.
IT巨頭起家于食用油公司
很難想象,軟件巨頭的財富源于一家食用油公司. 1945年普倫姆吉的父親HashamPremji創(chuàng)辦了"西印度植物產(chǎn)品有限公司".普倫姆吉生于那年7月.雖然是四個孩子中的老,父親決定培養(yǎng)他掌管家族生意,他被送到斯坦福大學(xué)學(xué)習(xí)工程.
1966年父親因心臟病去世,21歲的普倫姆吉輟學(xué)回國,接管了價值200萬美元的家族生意:把食用油賣給零售商.他做得不錯,五年后銷售額從四千萬盧比增長到了一億零四百萬盧比.年輕的普倫姆吉雇傭了MBA來規(guī)范管理,隨后開始產(chǎn)品的多樣化.
當(dāng)時印度以管制為基礎(chǔ)的混合經(jīng)濟人稱"licenseraj"(許可證為王).到了1970年代末期,IBM 被趕出了印度市場,這個國家的計算機行業(yè)出現(xiàn)了真空.那年普倫姆吉35歲,他看準了這個機會,將公司改名為"Wipr o",開始做硬件和服務(wù).
1984年,Wipro第一次做辦公軟件.雖然失敗,但普倫姆吉在軟件世界進行了第一次嘗試."我不為失敗而感到痛苦."他隨后從美國公司購買技術(shù),從售后服務(wù)尋找突破口.Wipro的名頭漸漸超過了IBM,HP,Dell等巨頭,成為印度最大的計算機銷售商和生產(chǎn)商.
1990年,Wipro進軍國際市場,并逐漸穩(wěn)定了業(yè)務(wù)模式:在"全球500強"中發(fā)掘戰(zhàn)略合作伙伴.GE,諾基亞,思科,HP,微軟都是他的客戶.Wipro的收費標準不低,但有80%的業(yè)務(wù)是回頭客.
手足胼胝打造印度軟件神話
他做生意很直接,就是'眼球?qū)ρ矍?那種,"GE前CEO杰克韋爾奇說.
通過為跨國企業(yè)提供服務(wù),普倫姆吉打造了一個新的跨國企業(yè). 在孟買股票交易所,Wipro公司1995—1999年的年均回報率達到了164%.2000年2月,Wip ro的股價從3975盧比飆升到9624盧比,普倫姆吉的資產(chǎn)升為350億美元,成為"全球第二富豪".據(jù)《星期日泰晤士報》統(tǒng)計,他是全球五十名富豪中惟一的印度人.
2000年8月,Wipro獲得了印度政府的海外上市許可.2000年10月19日普倫姆吉敲響了紐約證券交易所的開盤鐘聲."這是一個歷史性的時刻."他回憶道.
"國際市場通行證"CMM(軟件能力成熟度模型)早就被他盯上了.1999年Wipro成為全球第一個CMM 5級企業(yè),也是全世界最早達到制造業(yè)標準6Sigma的軟件企業(yè).據(jù)統(tǒng)計,Wipro的項目按合同完成率達到了99. 3%.這個數(shù)字令人難以置信,因為中國企業(yè)的同類指標平均不超過10%.這家公司年收入九億美元,純利潤近兩億美元,相當(dāng)部分是毛利100%的程序員"人工".在中國呼叫中心簡介,沒有一家軟件企業(yè)的銷售收入達到Wipro的十分之一,利潤更是相去萬里.
作為印度最大的獨立軟件開發(fā)商,Wipro的國際化程度極高,有十九個海外分支機構(gòu),數(shù)以千計的工程師常駐美國工作.四年前(1999年),普倫姆吉把技術(shù)總部搬到了加利福尼亞州的SantaClara,其國際業(yè)務(wù)中90%以上來自北美和歐洲."9·11"當(dāng)天包括普倫姆吉在內(nèi)的50名員工在紐約工作,四人失蹤.
全球擴張遭遇反彈
普倫姆吉沒有放慢腳步.印度企業(yè)急于獲得高額利潤,像IBM那樣. 幾年前,印度軟件公司主要從事軟件編碼,現(xiàn)在擴張到更具挑戰(zhàn)性的系統(tǒng)研發(fā)和顧問咨詢.咨詢收入占了總收入的7 %.公司新增加了近萬名員工以擴展呼叫中心(CallCenter)服務(wù),充實行業(yè)軟件的技術(shù)力量.手持數(shù)億美元現(xiàn)金的普倫姆吉在全世界擴張,特別是在中東國家.在那里美國公司不太受歡迎,他可是這個星球上最富有的穆斯林之一.
在戰(zhàn)場的另一頭,從硅谷到悉尼的IT業(yè)白領(lǐng)人數(shù)不斷增長,他們擔(dān)心工作被印度的工程師取代.成功的軟件外包(O utsourcing)帶來對就業(yè)機會的擔(dān)心,導(dǎo)致美國國會制定限制措施.2003年10月1日,美國給外國專業(yè)人士的有效簽證下降了66%.這對Wipro的打擊非常大,因為能夠從班加羅爾到美國西海岸的全球"7×24小時"不間斷地開發(fā),本是印度軟件巨頭的傳統(tǒng)優(yōu)勢.
一股獨大不懼爭議
"我希望Wipro在全球IT業(yè)扮演重要角色,"普萊姆吉說.他開始了多項并購.2002年7月,他出資90 00萬美元組建了印度頂尖的呼叫中心;11月,他花2400萬美元購買了美國管理系統(tǒng)有限公司(AMS)100個人的能源部門業(yè)務(wù),這是印度IT企業(yè)第一次收購美國大公司的業(yè)務(wù)部門;2003年5月,普倫姆吉又花1900萬美元購買了一家金融咨詢公司.
2003年4月,Wipro擊敗Oracle成為斯堪的納維亞電信公司的技術(shù)服務(wù)提供商.Oracle的拉里埃里森覺得印度公司是微軟之外的新麻煩:"他們越來越多地參與到大項目中,我們面臨很大的價格壓力."一個類似的大單可能達7000萬美元.
并購戰(zhàn)略存在風(fēng)險.全球的技術(shù)開銷正在下降,客戶只想在IT服務(wù)上少花錢.2003年的并購使企業(yè)的盈利從3 0%減到了24%,股票價格一度從2003年1月的最高點下降了24%.
觀察家們不滿意的是:Wipro公司"一股獨大","股票缺乏流動性",雖然有30%的雇員加入了員工期權(quán)計劃(ESOP).但是普倫姆吉堅持自己控制企業(yè)的發(fā)展方向."公司運行是為了實現(xiàn)長期目標,而不是盯著股票價格."這位工作狂從不因股價而失眠.占絕對支配地位的股票份額使他不必取悅別的股東.另一些分析家認為他這么做是對的."雖然并購引起一些麻煩,但這將建立起全方位服務(wù)的技術(shù)公司,Wipro將成為印度未來技術(shù)公司的典范."一家孟買投資銀行的副總裁阿賈伊桑地說.
耐心培養(yǎng)家族繼承人
根據(jù)《商業(yè)周刊》的年度排名,Wipro在全球軟件業(yè)名列"TOP20".59歲的普倫姆吉的目標是:200 4年成為全球十大IT企業(yè),全球十大"最受尊敬的企業(yè)".
雖然軟件貢獻了利潤的八成以上,普倫姆吉還有銷售額近兩億美元的硬件部門,此外他還保留了燈泡廠,與GE合作十幾年的醫(yī)療設(shè)備公司,以及"古老"的食用油公司.Wipro繼續(xù)生產(chǎn)化妝品和肥皂,嬰兒用品"WiproBabyS oft",這些生意提供了35%的銷售額,不需要花太多的時間,又有錢賺.
普倫姆吉擁有一個忠心耿耿的團隊呼叫中心簡介,好幾個副手已經(jīng)干了二十多年.他被稱為"樣板企業(yè)的樣板CEO ",不少年輕人慕名加入他的公司.在1987年他拒絕向官員付"好處費",工廠只好自己供電18個月.
普倫姆吉沒有參加"孟買俱樂部",在那里一些民族企業(yè)家反對產(chǎn)業(yè)向外資開放,呼吁政府"保護".作為印度最大的跨國企業(yè)老板之一,普倫姆吉認為國際競爭"可以提升產(chǎn)品質(zhì)量,擴大市場".
這個軟件公司老板經(jīng)常提到"印度人民固有的數(shù)學(xué)頭腦"——印度人在1300年前創(chuàng)造了零和負數(shù)的概念.他對拋頭露面沒興趣,很少出現(xiàn)在名流云集的雞尾酒會上,寧可用閑暇時間在班加羅爾周圍的山間旅行.妻子Yasmeen原是一個雜志的編輯,24歲的大兒子Rishad從康涅狄格州的衛(wèi)斯理大學(xué),作為家族培養(yǎng)對象在GE做財務(wù)管理工作.
