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從企業(yè)組織職責看品牌商標

很多企業(yè)具備了實用性、前瞻性，適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構，但是企業(yè)負責人還是覺得自己的企業(yè)團隊沒有執(zhí)行力、思考力、協(xié)作力。這其中最重要的一個環(huán)節(jié)可能就是組織職責建設上出了問題。因為在進行組織結(jié)構建設的時候，我們通常要考慮6個關鍵因素：工作專門化，即員工各自獨立的工作細化，也就是職責描述；部門化，即對工作進行分組的基礎，也就是部門存在的意義和理由是什么；命令鏈，即匯報工作方式，也就是員工或者團隊向誰匯報工作；控制跨度，即一個管理者可以有效地指導多少員工，也就是管理權限；集權與分權，即決策權在什么范圍內(nèi)進行、有效；正規(guī)化，即怎么利用規(guī)章制度來指導員工和團隊的行為。在這6個因素里，任何一個因素存在短板，都會給組織運營帶來一定的影響。
之所以企業(yè)在運營中存在這樣或那樣的問題，就是組織運營系統(tǒng)不完善。很多企業(yè)在進行團隊職能描述的時候，沒有從企業(yè)實際出發(fā)，往往犯了模式化、空洞化的錯誤。譬如很多企業(yè)在做市場部的工作職能的時候，列舉的工作范圍和內(nèi)容就是大大的幾條，諸如營銷研究、銷售預測、制定產(chǎn)品策略、制訂銷售計劃、規(guī)劃廣告策略等。到底營銷研究該研究什么內(nèi)容，銷售預測該怎么去預測，產(chǎn)品策略如何制定，銷售計劃如何撰寫，廣告策略如何規(guī)劃？都沒有詳細的描述與細分，非常模糊，于是，市場部在執(zhí)行部門職能的時候，往往憑著一定經(jīng)驗和主觀臆斷進行，自然就會出現(xiàn)與上級要求不相吻合的偏差。這時候，企業(yè)負責人就說部門沒有思考力，給團隊造成自信心的嚴重打擊。因為部門職能籠統(tǒng)，不細致，部門員工在做工作的職責的時候，也就馬虎應付，策劃專員的職責是什么，廣告策略專員的職責是什么、部門經(jīng)理的職責是什么？沒有細化到他們能一眼就明白的工作內(nèi)容。員工都不知道自己到底在營銷部門是做什么的，能指望他們思考力、協(xié)作力、執(zhí)行力強嗎？我們談思考力、執(zhí)行力的時候，前提是員工明白自己的工作內(nèi)容。
為什么我們很多生產(chǎn)型企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量老是出問題？我們咨詢的一家做火腿腸的企業(yè)，每次開會的時候，內(nèi)容都集中在產(chǎn)品質(zhì)量問題，整個會議成了生產(chǎn)廠與銷售部之間的論戰(zhàn)。銷售部說因為質(zhì)量不穩(wěn)定，銷售出去的產(chǎn)品老是退貨，不僅影響了與分銷商的關系，還影響了產(chǎn)品形象、品牌商標形象、企業(yè)形象，而加工廠則辯解說是銷售部在運輸中沒有按照運輸要求執(zhí)行，導致出現(xiàn)脹袋、漏氣。兩個部門之間爭辯得面紅耳赤，火藥味異常濃烈。我們通過對生產(chǎn)廠的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，其主要責任不在銷售部，產(chǎn)品質(zhì)量問題主要責任還是在生產(chǎn)方面。因為，生產(chǎn)廠家雖然實行廠長目標責任制，各項管理制度也健全，但不標準，不正規(guī)。尤其是食品行業(yè)，屬于高度正規(guī)化的組織，必須要對工作有明確的說明，對工作過程要有詳盡的規(guī)定，對產(chǎn)品標準要有嚴苛的要求，并需要實際的、明晰的規(guī)章制度來保障執(zhí)行。譬如生產(chǎn)車間要清掃到什么程度才算達標，火腿腸在熏烤過程中，火候要多大熏烤出來的火腿腸才美味，員工在操作機器的時候什么是正確的方式等？都得有標準，并有相關制度來保障，如果達不到標準，要受到什么樣的懲罰。找到癥結(jié)以后，我們給生產(chǎn)工廠導入了正規(guī)化的標準生產(chǎn)系統(tǒng)，并將容易出現(xiàn)質(zhì)量問題的環(huán)節(jié)明確到個人，這樣，如果是脹袋的質(zhì)量問題，就找包裝車間負責包裝環(huán)節(jié)的人，人人頭上有責任，工人們在工作過程再不敢馬虎，產(chǎn)品質(zhì)量問題得到了有效的控制。

回過頭來看看KFC、麥當勞，我們就會為它們生產(chǎn)標準化、服務標準化所折服，大品牌商標之所以能百年不衰，就是他們在每個環(huán)節(jié)都做到無可挑剔的標準化、規(guī)范化。就拿KFC的雞腿來說，采購什么樣的雞腿，雞腿什么時候解凍，解凍需要幾分鐘，解凍完后什么時候進冰箱，進冰箱凍多少分鐘，什么時候下鍋，它們都有詳盡規(guī)定和標準。它們的制作程序都精確到分鐘，這樣的標準化流程，保證了它們的口味一致性。在服務上，員工標準話術、服務方式都經(jīng)過嚴格的訓練，就包括打掃衛(wèi)生的服務員，間隔多長時間掃一次地，它們都有明確的規(guī)定。正是這種嚴格程序化、標準化的流程，使得它們到什么地方都能生根、發(fā)芽、茁壯成長。
所以，成功的品牌商標都是做出來的，不是說出來的。我們的很多企業(yè)，往往是說得多，做得少，工作的隨意性很大，對執(zhí)行中的偏差不是很敏感，很多人認為這可能是中國人的習慣做事方式，但是我們看看跨國公司在中國的表現(xiàn)，就如KFC、麥當勞、奔馳汽車等公司，它們所雇傭的員工也不全是它們本國人，絕大多數(shù)還是中國人，但是就是在它們公司工作的中國人，與在我們很多企業(yè)工作的中國人精神面貌、言談舉止就有很大的差別。這說明什么，說明民族文化不是重要的影響因素，關鍵還是中國企業(yè)沒有形成標準、規(guī)范的工作流程，上升到一定高度來說，就是沒有形成自己的企業(yè)文化。
產(chǎn)品、服務的質(zhì)量是品牌商標的基礎，但如果沒有好的職責系統(tǒng)，規(guī)范化的標準流程，就保證不了產(chǎn)品與服務的質(zhì)量。我們很多離世界100強品牌商標越來越近的企業(yè)，都逐漸完善了自己產(chǎn)品、服務標準，并形成了支撐品牌商標持續(xù)增值的核心競爭體系，而更多的企業(yè)，還在自以為是的陶醉中堅持自己的粗放的運作模式。我們不能指望很多企業(yè)一下就達到大品牌商標的規(guī)范化標準運營體系，但殘酷的市場競爭就在面前，我們的很多企業(yè)是不是放下架子，認真地向做得好的品牌商標學習？學習、進步并不可恥，可恥的企業(yè)在競爭中死亡，沒有承擔企業(yè)在社會中應有的企業(yè)責任。

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