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商標(biāo)危機(jī)管理的原則

針對企業(yè)在商標(biāo)危機(jī)處理過程中出現(xiàn)的問題,國內(nèi)營銷實戰(zhàn)專家韋桂華提出了商標(biāo)危機(jī)管理的七個原則(見圖13-3)。

(一)主動性原則
主動性是一種處理問題的積極態(tài)度,表明企業(yè)的誠意和決心。然而,很多企業(yè)在危機(jī)之初總是一味地躲避,不是不接受媒體采訪就是“無可奉告”。公關(guān)專家帕金森認(rèn)為,危機(jī)中傳播失誤所造成的真空,會很快被顛倒黑白、胡說八道的流言所占據(jù),“無可奉告”的答復(fù)尤其會產(chǎn)生此類問題。這種態(tài)度將使得企業(yè)無法控制惡劣局勢的蔓延,使得商標(biāo)形象大大受損。1986年,德國嬰兒食品生產(chǎn)商嘉寶的產(chǎn)品在美國銷售時發(fā)現(xiàn)了玻璃碎片,馬里蘭州當(dāng)局禁止部分嘉寶產(chǎn)品在該州銷售。但嘉寶認(rèn)為,自己沒有做錯什幺,因為沒有證據(jù)表明玻璃碎片是因生產(chǎn)過程的失誤而引起的,它當(dāng)然沒有責(zé)任和義務(wù)召回產(chǎn)品。嘉寶認(rèn)為召回只能引起媒體更多的關(guān)注并對銷售產(chǎn)生負(fù)面影響,而且實施起來代價高昂。與已無關(guān),因而不予召回。嘉寶的態(tài)度最終激怒公眾,導(dǎo)致商標(biāo)危機(jī)進(jìn)一步惡化。前幾年,同樣的事件也在嘉寶身上發(fā)生過,但嘉寶當(dāng)時的處理方式非常有效,雖然公司沒有在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上發(fā)現(xiàn)任何起因,嘉寶還是召回了50萬罐果汁,因而贏得市場認(rèn)同,順利渡過危機(jī)。
(二)快捷性原則
媒體的參與加速了商標(biāo)危機(jī)的蔓延和惡化,如果不盡早將危機(jī)處理,那么關(guān)注事件的媒體、公眾、機(jī)構(gòu)將越來越多,疑問也越來越大。盡管在危機(jī)出現(xiàn)后,企業(yè)確實有很多核實、布置聯(lián)絡(luò)的工作要做,但在公眾看來,企業(yè)卻是在拖延時間。因此,企業(yè)必須對危機(jī)采取緊急措施在最短的時間內(nèi)將問題解決。在這方面,歐典地板就有欠缺之處。當(dāng)涉嫌虛假宣傳的問題出現(xiàn)半年之后,歐典公司的老總才站出來向公眾道歉,雖然他解釋說花了半年時間組織專家進(jìn)行調(diào)查取證,但消費者的耐心是有限的。

(三)誠意性原則
將消費者的利益放在第一位,是成功處理商標(biāo)危機(jī)的關(guān)鍵,切不可只關(guān)心自身商標(biāo)形象的損失,那樣將得不償失。比如,雀巢金牌3+嬰幼兒奶粉碘超標(biāo)問題被公布之后,公司不是積極去解決問題,而是采取回避、否認(rèn)、辯解和拖延的方式,最后給公眾留下沒有誠意的印象2005年,新浪財經(jīng)的調(diào)查顯示,在有36505人參加的網(wǎng)上調(diào)查中,有29481人表示將不再購買雀巢奶粉,占到80.76%。此外,88.38%的網(wǎng)民表示暫時不會購買雀巢其他商標(biāo)產(chǎn)品。②相反,肯德基就深知這一道理。在2005年我國的“蘇丹紅事件”當(dāng)中,有很多“涉紅”的跨國公司與國內(nèi)企業(yè),但真正挺身而出、自曝家丑并公開致歉的只有肯德基一家。和這些企業(yè)(也包括個別知名國際大企業(yè))形成鮮明對比的是,肯德基的自曝家丑體現(xiàn)出了一個跨國商標(biāo)公司高度的社會責(zé)任感和誠信操守,它并未因此而失去市場,恰恰相反,它的誠意贏得了人們的尊重和信賴。
(四)真實性原則
危機(jī)爆發(fā)后,必須主動向公眾講明事實的全部真相,而不必遮遮掩掩或做“虛假聲明”。企業(yè)聲明一旦被發(fā)現(xiàn)是虛假的,危機(jī)將急速惡化,商標(biāo)資產(chǎn)會嚴(yán)重受損。在這方面,光明牛奶就出現(xiàn)了問題。河南電視臺曝光了鄭州光明山盟公司將過期牛奶回收再加工的黑幕之后,光明總公司發(fā)出聲明稱,光明牛奶絕對沒有加工銷售過期奶的行為,只是在子公司管理上出現(xiàn)漏洞。但市場業(yè)績反映出消費者對此并不信服:在長春,光明純牛奶銷量下滑的幅度已在60%—80%之間,受此牽連,光明的其他奶制品銷量下降幅度大約也在50%以上;而受此負(fù)面消息影響,在短短的4個交易日里,光明乳業(yè)的市值縮水超過1億元人民幣。

(五)統(tǒng)一性原則
危機(jī)發(fā)生時必須立即啟動危機(jī)處理小組,由該小組規(guī)劃危機(jī)處理的步驟,統(tǒng)一指揮對外的切行動,特別是對外的宣傳解釋;否則,危機(jī)將失控、失序、失真,會造成更大的混亂,使局勢惡化,麥當(dāng)勞在處理“薯條危機(jī)”的時候,就多處出現(xiàn)信息前后不一致的情況,包括把不利于身體健康的反式脂肪酸含量從過去的6克增加到8克、把炸薯條所使用的“橄欖油”改為“棕櫚油”、在公司的官方網(wǎng)站上悄悄增加了炸薯條“含有小麥、牛奶和麩質(zhì)成分”字樣等。這些改動逃不過媒體和公眾的眼睛,麥當(dāng)勞如此反復(fù)無常的信息只會加深公眾的質(zhì)疑和猜測,加重危機(jī)的程度。
(六)全員性原則
處理危機(jī)不只是危機(jī)處理小組的事,它關(guān)乎整個企業(yè)的安危,因此企業(yè)上下全體成員都應(yīng)當(dāng)參與而非旁觀。讓員工參與危機(jī)處理,不僅能將員工與公司的命運捆綁在一起,而且能夠上下同心協(xié)力,盡快將危機(jī)解決。河北某地有一個大型的食品企業(yè),在公司內(nèi)部有一本要求全部員工學(xué)習(xí)的公關(guān)小冊子。小冊子有“遇到哪些問題該怎么處理,遇到什么樣的問題該怎么樣回答,哪些東西是可以對外宣傳的,哪些是不能宣傳的,哪些是堅決不能說的”等內(nèi)容。這個企業(yè)的做法雖然有些老土,但是在企業(yè)的公關(guān)統(tǒng)一口徑中起到了很好的作用。因此,盡管從2000年以來也遇到了很多麻煩:效益滑坡、管理層震蕩、產(chǎn)品質(zhì)量有問題等,但這個企業(yè)并沒有在危機(jī)面前倒下。
(七)創(chuàng)新性原則
前面分析了,商標(biāo)危機(jī)可能由于組織內(nèi)外的種種原因而產(chǎn)生,所以在危機(jī)處理過程中,需要結(jié)合危機(jī)的實際情況進(jìn)行處理方式的創(chuàng)新。比如,有些問題可能需要連同政府主管部門一起解決,有些問題只是與媒體之間的溝通,還有些則需要請公眾實際體驗來澄清謠言,不一而同。

標(biāo)簽：蘇州銅陵雞西武漢懷化常州大慶蚌埠

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