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１．競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)
競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)對(duì)定價(jià)有巨大影響，所有企業(yè)都受整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的影響。企業(yè)無(wú)論大小必須考慮動(dòng)態(tài)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的力量對(duì)比，這樣才能找到正確的定價(jià)戰(zhàn)略。要正確認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，判斷自己的位置，定位自己的商標(biāo)，使定價(jià)既滿足企業(yè)的要求，又能被消費(fèi)者接受，在市場(chǎng)中形成有利地位。
（１）市場(chǎng)領(lǐng)先者。
市場(chǎng)領(lǐng)先者的目標(biāo)應(yīng)該是保持自己的優(yōu)勢(shì)地位，定價(jià)是保持優(yōu)勢(shì)地位的重要手段。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)一方面要應(yīng)對(duì)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)；另一方面還要阻擊新進(jìn)入者的威脅。
可口可樂(lè)在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以后一直采用滲透定價(jià)法，一方面考慮到消費(fèi)者的接受程度；另一方面考慮到消費(fèi)者的價(jià)格承受力。畢竟要讓消費(fèi)者接受一個(gè)陌生的產(chǎn)品是有困難的，所以采取低價(jià)格占領(lǐng)市場(chǎng)為主。等到百事可樂(lè)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，作為市場(chǎng)追隨者，他們?cè)诋a(chǎn)品零售價(jià)上也只好跟隨，由于市場(chǎng)份額小，還需要做更多的廣告促銷來(lái)吸引消費(fèi)者，百事可樂(lè)在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的最初十幾年一直沒(méi)有盈利。這就是可口可樂(lè)定價(jià)戰(zhàn)略的成功所在。
這種策略的特征是在自己處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位時(shí)，可以主動(dòng)降低價(jià)格，壓縮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生存空間，從而保證自己的優(yōu)勢(shì)地位。當(dāng)自己在較大市場(chǎng)份額盈利時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由于市場(chǎng)份額少，所以盈利也少，甚至由于規(guī)模小而無(wú)法盈利。
此外，這種定價(jià)戰(zhàn)略還可以通過(guò)降低行業(yè)投資價(jià)值、提高市場(chǎng)進(jìn)入壁壘來(lái)維持企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，如果其他企業(yè)貿(mào)然進(jìn)入就會(huì)面臨非常大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。格蘭仕就是這種定價(jià)戰(zhàn)略最典型的實(shí)施者。由于中國(guó)家電業(yè)的產(chǎn)量過(guò)剩、重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重，再加上國(guó)有企業(yè)的退出機(jī)制不完善，競(jìng)爭(zhēng)普遍處于非理性狀態(tài)。格蘭仕將經(jīng)營(yíng)安全放在第一位，利潤(rùn)放在第二位，通過(guò)低價(jià)格戰(zhàn)略，主動(dòng)降低行業(yè)平均毛利率，以降低自己的盈利水平來(lái)保護(hù)自己安全盈利。以強(qiáng)硬而高調(diào)的降價(jià)聲明和頻繁降價(jià)的實(shí)際行動(dòng)來(lái)警告潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手———如果做不到格蘭仕的規(guī)?？隙媾R虧損。格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)略決心大、行動(dòng)果斷并且持續(xù)，由于微波爐市場(chǎng)明顯容不下兩個(gè)格蘭仕，所以，這種低價(jià)格戰(zhàn)略取得了預(yù)想的成功。
如果領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)擁有技術(shù)優(yōu)勢(shì)、壟斷地位或者其他難以被壓倒優(yōu)勢(shì)，就沒(méi)有必要采用低價(jià)格戰(zhàn)略捍衛(wèi)自己的利益，而應(yīng)該以高價(jià)格來(lái)獲取高額利潤(rùn)。

（２）挑戰(zhàn)者的定價(jià)戰(zhàn)略。
市場(chǎng)中的二線商標(biāo)或者新進(jìn)入者在實(shí)力遜色的情況下，要采取挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略來(lái)改變被動(dòng)、落后的形勢(shì)。挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略的核心是：在總體實(shí)力不足的情況下，集中力量，爭(zhēng)取在局部市場(chǎng)形成優(yōu)勢(shì)，通過(guò)局部市場(chǎng)的勝利，積小勝為大勝，提高自己的市場(chǎng)地位。價(jià)格戰(zhàn)是挑戰(zhàn)者最易使用也最易在短期內(nèi)見(jiàn)效的戰(zhàn)略。
利用價(jià)格戰(zhàn)，從領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里搶得市場(chǎng)份額。雖然自己的利潤(rùn)也下降，但是可以通過(guò)銷量的增加來(lái)爭(zhēng)取總體利潤(rùn)的提高。即使利潤(rùn)總量不能提高，能夠提高自己在市場(chǎng)中的地位、大幅削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的盈利能力，也是一個(gè)勝利。這就是弱勢(shì)企業(yè)頻繁發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的內(nèi)部動(dòng)機(jī)。
弱勢(shì)企業(yè)不用擔(dān)心發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)影響自己的商標(biāo)形象。２０世紀(jì)７０年代初期，日本存儲(chǔ)芯片制造企業(yè)為了打擊最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手———英特爾公司，采取的定價(jià)策略是：無(wú)論英特爾的價(jià)格如何，日本企業(yè)的價(jià)格都比英特爾價(jià)格低１０％—１５％。這一定價(jià)戰(zhàn)略迫使英特爾公司放棄了存儲(chǔ)芯片領(lǐng)域，轉(zhuǎn)而進(jìn)入微處理器領(lǐng)域。如果弱勢(shì)企業(yè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)機(jī)恰好在行業(yè)出現(xiàn)拐點(diǎn)時(shí)，例如行業(yè)剛剛進(jìn)入成長(zhǎng)期，那價(jià)格戰(zhàn)的威力會(huì)非常巨大。聯(lián)想和長(zhǎng)虹在１９９５年的價(jià)格戰(zhàn)，恰逢行業(yè)的拐點(diǎn)，市場(chǎng)大眾化普及階段剛開(kāi)始，所以聯(lián)想和長(zhǎng)虹都一躍成為行業(yè)內(nèi)有影響的商標(biāo)。
（３）寡頭壟斷下的定價(jià)戰(zhàn)略。
寡頭市場(chǎng)的特點(diǎn)是行業(yè)集中度非常高，２—４家寡頭企業(yè)擁有６０％—８０％的市場(chǎng)份額，企業(yè)之間各有特色，任何一家企業(yè)都不具備明顯優(yōu)勢(shì)。在這種局面下，競(jìng)爭(zhēng)必然長(zhǎng)期化，且在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)領(lǐng)域內(nèi)展開(kāi)，涵蓋技術(shù)、營(yíng)銷、公共關(guān)系、資本運(yùn)作等多個(gè)方面，而不是僅局限于某一個(gè)方面。這時(shí)，很多成熟的企業(yè)會(huì)放棄短期制勝的戰(zhàn)略，謀求一定程度上的“競(jìng)合”。
如果一個(gè)企業(yè)，希望簡(jiǎn)單依靠單一價(jià)格手段，在短期內(nèi)打敗其他對(duì)手，就未免失之急躁，也不會(huì)取得成功。寡頭之間的競(jìng)爭(zhēng)依據(jù)行業(yè)周期而異，在成長(zhǎng)期，競(jìng)爭(zhēng)以價(jià)格、銷售規(guī)模等數(shù)量因素決定；在成熟期，主要由技術(shù)、服務(wù)等質(zhì)量因素決定。
有些時(shí)候，行業(yè)內(nèi)某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)正處于成長(zhǎng)期，新的細(xì)分市場(chǎng)又出現(xiàn)了；當(dāng)主要細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入成熟期時(shí)，又有一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入成長(zhǎng)期。這種情況下，寡頭競(jìng)爭(zhēng)的局勢(shì)就更加復(fù)雜了，但也給企業(yè)新的機(jī)會(huì)來(lái)打破平衡。如果一個(gè)企業(yè)能夠提前準(zhǔn)備、抓住這個(gè)機(jī)遇，就能一舉獲得優(yōu)勢(shì)。
（４）產(chǎn)品差異化優(yōu)勢(shì)下的定價(jià)戰(zhàn)略。
定價(jià)總是與一個(gè)特定產(chǎn)品直接相關(guān)聯(lián)的，如果企業(yè)能夠推出具有明顯差異化優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，就可以以一種高度獨(dú)立的立場(chǎng)來(lái)定價(jià)，至于定高價(jià)還是定低價(jià)，則根據(jù)企業(yè)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)決定，而不一定受制于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
蘋(píng)果公司推出第一款ｉＰｏｄ時(shí)，定了一個(gè)３９９美元的高價(jià)格，仍然由于其優(yōu)異的性能和獨(dú)特的工業(yè)設(shè)計(jì)受到廣泛歡迎，市場(chǎng)反應(yīng)非常好。半年以后，第二臺(tái)容量更大的ｉＰｏｄ推出，加入了通訊簿功能，定價(jià)升高到４９９美元。蘋(píng)果利用產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢(shì)獲得了高額度的“產(chǎn)品溢價(jià)”。
２．銷量和利潤(rùn)目標(biāo)
銷量和利潤(rùn)有時(shí)是兩個(gè)相互矛盾的目標(biāo)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)追求較高銷量時(shí)，也就是追求較大的市場(chǎng)份額時(shí)，就意味著他將采取以下措施之一：
第一，以更低價(jià)格推出同類產(chǎn)品。
第二，降低現(xiàn)有產(chǎn)品價(jià)格。
第三，進(jìn)入更加低端的細(xì)分市場(chǎng)，或者推出更多低端市場(chǎng)的產(chǎn)品。
無(wú)論采取上述哪種措施，都意味著較低的利潤(rùn)率，即使該企業(yè)通過(guò)降低價(jià)格而猛烈擴(kuò)大銷量，最終得到更多的利潤(rùn)總量，其利潤(rùn)率一般也會(huì)下降，就是在具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性的行業(yè)也是如此。
在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，保持市場(chǎng)份額也非易事，如果一個(gè)企業(yè)立足于維護(hù)其已有的市場(chǎng)份額，也會(huì)在上述三種措施中進(jìn)行選擇。
所以當(dāng)一個(gè)企業(yè)宣布將致力于維護(hù)自己的市場(chǎng)份額時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手必須嚴(yán)陣以待。此時(shí)如果試圖以降價(jià)來(lái)擠占對(duì)手的市場(chǎng)份額，必然遭到強(qiáng)烈的還擊。最后最大的可能性是：雙方的市場(chǎng)份額都沒(méi)有大的變化，但是盈利情況都顯著惡化。這種情況在我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中經(jīng)常能夠見(jiàn)到。
當(dāng)一個(gè)企業(yè)以改善盈利能力、提高利潤(rùn)率作為自己的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，就難免要損失部分市場(chǎng)份額。因?yàn)樗厝灰谙铝写胧┲羞M(jìn)行選擇：
第一，增加高端產(chǎn)品在自己產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的比例，這些產(chǎn)品有較高的價(jià)格、較高的利潤(rùn)率，但是市場(chǎng)份額會(huì)較小。
第二，減少低端產(chǎn)品在自己產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的比例，這些產(chǎn)品雖然有較大的市場(chǎng)份額，但價(jià)格較低、利潤(rùn)率也較低。
第三，在推出同等產(chǎn)品時(shí)，定價(jià)較高。
無(wú)論采取哪種措施，其利潤(rùn)率都會(huì)提高，但是市場(chǎng)份額有可能會(huì)減少。
例如，英國(guó)航空公司曾經(jīng)在２０世紀(jì)９０年代采取低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，他們的策略是減少公務(wù)艙和頭等艙的坐位，增加經(jīng)濟(jì)艙的坐位；此外，減少免費(fèi)提供的飲食、減少其他服務(wù)內(nèi)容，從而降低機(jī)票價(jià)格。而近幾年，該航空公司放棄了低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這時(shí)，他們也采取措施改變了其產(chǎn)品和定價(jià)策略。他們減少了經(jīng)濟(jì)艙坐位，重點(diǎn)發(fā)展公務(wù)艙和頭等艙坐位，增加服務(wù)內(nèi)容，提高票價(jià)，包括經(jīng)濟(jì)艙的票價(jià)。從這個(gè)案例可以看出，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決定了定價(jià)策略，并進(jìn)而決定了價(jià)格和產(chǎn)品組合。

３．產(chǎn)品生命周期
產(chǎn)品的生命周期對(duì)于戰(zhàn)略性定價(jià)有顯著影響，而生命周期的各個(gè)階段對(duì)定價(jià)的影響又有很大不同。在生命周期的各個(gè)階段之間都會(huì)出現(xiàn)一個(gè)拐點(diǎn)，拐點(diǎn)前后的定價(jià)戰(zhàn)略有很大差別，企業(yè)能否正確認(rèn)識(shí)到這個(gè)拐點(diǎn)，以及能否及時(shí)調(diào)整定價(jià)戰(zhàn)略，會(huì)導(dǎo)致完全不同的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果。
在拐點(diǎn)到來(lái)之前，企業(yè)往往采用撇脂定價(jià)法，產(chǎn)品的利潤(rùn)率比較高，面對(duì)高端用戶。但是當(dāng)產(chǎn)品開(kāi)始向大眾普及，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)愿望大增，這時(shí)過(guò)高的價(jià)格就會(huì)成為購(gòu)買(mǎi)的瓶頸。如果企業(yè)能準(zhǔn)確地把握這個(gè)拐點(diǎn)，采取大眾化的定價(jià)方式，率先開(kāi)發(fā)這個(gè)龐大的市場(chǎng)，這樣雖然價(jià)格降低了，但是總體利潤(rùn)和市場(chǎng)份額會(huì)有較大的上升，為企業(yè)帶來(lái)巨大收益。
改變定價(jià)規(guī)則的風(fēng)險(xiǎn)在于對(duì)時(shí)機(jī)的把握，如果太早，拐點(diǎn)還沒(méi)有來(lái)，大幅降價(jià)不能使市場(chǎng)份額的提升彌補(bǔ)降價(jià)的損失，企業(yè)會(huì)付出代價(jià)；如果一味等待，就會(huì)被別的企業(yè)捷足先登。我國(guó)很多行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)都是在市場(chǎng)拐點(diǎn)及時(shí)抓住機(jī)遇，使自己脫穎而出，并從此一路領(lǐng)先。
在行業(yè)成長(zhǎng)期，大眾化的拐點(diǎn)不一定只有一次，有時(shí)候拐點(diǎn)會(huì)分別出現(xiàn)在行業(yè)中的幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。一個(gè)企業(yè)能夠抓住一個(gè)拐點(diǎn)，但不一定能夠抓住下一個(gè)。這就是定價(jià)戰(zhàn)略的復(fù)雜性所在。
價(jià)格策略受多種因素的影響，商標(biāo)因素應(yīng)該成為產(chǎn)品定價(jià)的重要因素。商標(biāo)的成長(zhǎng)是在一定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)的，以銷量和利潤(rùn)作為成熟的標(biāo)志。在實(shí)際操作中，商標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)、銷量和利潤(rùn)，生命周期四個(gè)因素對(duì)定價(jià)戰(zhàn)略的影響有時(shí)是截然相反的，這樣就給定價(jià)決策增加了難度。例如，為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，企業(yè)就會(huì)傾向于低價(jià)格戰(zhàn)略，但是如果企業(yè)的商標(biāo)一直是高端商標(biāo)，就不宜采取低價(jià)格戰(zhàn)略；如果一個(gè)企業(yè)在低端市場(chǎng)采取低價(jià)格戰(zhàn)略，而在高端市場(chǎng)采取高價(jià)格戰(zhàn)略，也會(huì)從兩個(gè)相反的方面對(duì)商標(biāo)產(chǎn)生影響。這種時(shí)候，要找到正確而有效的定價(jià)戰(zhàn)略就很不容易。
定價(jià)戰(zhàn)略要解決的不僅是一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格，而是整條產(chǎn)品線的價(jià)格水平和結(jié)構(gòu)；不僅要解決一個(gè)時(shí)間“點(diǎn)”上的產(chǎn)品價(jià)格，還要分階段地調(diào)整價(jià)格體系。在不同形勢(shì)下，即使在同一個(gè)企業(yè)，四類因素的重要性也會(huì)發(fā)生變化。這不僅僅是價(jià)格戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的難點(diǎn)，也是價(jià)格戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的魅力之所在。

標(biāo)簽：德陽(yáng) 綿陽(yáng) 駐馬店天津德陽(yáng) 河南廊坊松原

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定價(jià)還需要考慮的商標(biāo)其他因素