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品牌戰(zhàn)略定位的基準

邁克爾?波特認為品牌戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一個唯一的、有價值的、涉及不同系列品牌經(jīng)營活動的地位。品牌戰(zhàn)略定位的實質(zhì)就是選擇與競爭者相差異的提供產(chǎn)品或服務的經(jīng)營活動;因而,品牌機構的一個簡單而又緊要的任務就是發(fā)掘并搶先占有優(yōu)勢戰(zhàn)略以贏得竟爭優(yōu)勢。如果某一品牌機構在提供與競爭者相同的產(chǎn)品和服務時,能夠最優(yōu)化且滿足所有的需求和贏得絕大多數(shù)顧客,那么,這種理想的境界是所有競爭者都苦心孤詣追求的,也就不需要什么戰(zhàn)略定位了。因為再好、再多的戰(zhàn)略定位都是為了達此境界。
品牌戰(zhàn)略定位取決于市場上的消費者需求,也就是我們老生常談的“市場導向”戰(zhàn)略的闡釋。但是,并非總是如此。一個品牌機構在進行品牌多樣化戰(zhàn)略時或者要立志攻入個特定的市場時,雖然實際上還是相伴著消費者需求的差異.但是更大程度上是取決于品牌機構的經(jīng)營管理活動的差異化。
美國通用汽車公司與上海汽車公司合資成立上海通用汽車公司時,在中國定位生產(chǎn)高檔的別克( BUICK)撟車。但是,隨著中國經(jīng)濟社會的發(fā)展,私家轎車的消費趨勢呈現(xiàn)急劇上升態(tài)勢,經(jīng)濟型轎車成為市場的主流消費品,于是,上海通用研發(fā)和生產(chǎn)、陸續(xù)推出10萬元人民幣以下的經(jīng)濟型轎車。這種品牌戰(zhàn)略定位確立在提供一系列亞品牌上,我們把它稱為多樣化品牌戰(zhàn)略。中國招商銀行運用系列分明的經(jīng)營活動,比如提供24小時全天候自動取款服務、推出銀證通“一卡通”便利服務產(chǎn)品、推出外匯寶“一卡通”服務等,使招商銀行的多樣化戰(zhàn)略更加具有竟爭優(yōu)勢和經(jīng)濟意義。這種品牌戰(zhàn)略定位是以產(chǎn)品或服務的多樣化的選擇為基準而不是以顧客市場分割為基準。
制造商的營銷理念已經(jīng)從專注生產(chǎn)模式、注重產(chǎn)品模式全面轉(zhuǎn)向市場導向和消費者導向,幾乎每個現(xiàn)代人都知道不顧及消費者的消費行為、消費心理和消費趨勢的品牌永遠不可能具有競爭優(yōu)勢:營銷實踐的發(fā)展并沒有停留在此上而駐足不前。定位理論和市場細分理論在告訴人們必須專注于特殊的消費群體,這就引出了品牌戰(zhàn)略定位的第二個基準,就是為特殊的消費群體的大部分或全部需求服務。這種被邁克爾?波特稱作的“需求戰(zhàn)略定位”就是以消費者分隔為目標,但又進了一步,是以細分市場中的特定的消費群體為服務目標。比如美國的ICFC,就是專為小企業(yè)提供長期貸款的金融機構。多樣需求的戰(zhàn)略定位的出現(xiàn),是由于不同的消費者有不同的消費需求、消費心理和消費行為,即使是同一消費者在不同的時空也會有不同的消費需求。除非品牌滿足消費者的最佳經(jīng)營活動也有差異化,否則,需求的這種差異化并不能轉(zhuǎn)變成有意義的定位。如果不是這樣,就不存在品牌戰(zhàn)略定位上特殊的有價值的內(nèi)涵,因為,你的競爭優(yōu)勢競爭者也有,競爭者也能夠滿足那些相同的需求。
在中國家電市場競爭的十幾年的歷史進程中,康佳從一個不知名的小企業(yè)迅速成長塑造成中國家電的強勢品牌,與其與時俱進的戰(zhàn)略定位分不開;其戰(zhàn)略定位的基準就是分割以不同方式贏得的消費者。在中國的老牌電視生產(chǎn)廠家,比如熊貓、金星、黃河等還在從14英寸到17英寸的“挪移”式、脫離中國消費實際的緩慢發(fā)展的時候,康佳一步到位,直接全力生產(chǎn)21寸彩色電視;在其他家電品牌蜂擁而上跟風之時,康佳又在不放棄原有的市場的基礎上,全力搶占農(nóng)村家電市場;其他家電剛剛明白過來的時候,康佳又前進了一步,全力開發(fā)生產(chǎn)29寸以上直角平面大彩電。這一路過來,康佳的這種領先一步的“進入式”品牌戰(zhàn)路定位把很多家電品牌遠遠拋在了后面,并且穩(wěn)固了分割所得的以不同方式爭取得的消費群體。進入式品牌定位取決于消費者所處的地域、群體規(guī)?；蛐枰圆煌?jīng)營活動按最佳方式爭取得到的消費者。
品牌戰(zhàn)略定位不只是努力獲得一個特定的地位;從任何來源出現(xiàn)的位置都有可能或?qū)捇蛘?。但?無論怎樣變化,無論品牌定位的基準是“多樣化、消費者需求、進入或者是這三者的某種結合,都需要一系列的適應性的經(jīng)營管理活動”。

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