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在市場競爭中,成熟品牌居于領(lǐng)導(dǎo)地位,正如世界上的強(qiáng)國一樣,需要采取一些措施來防御竟?fàn)帉?duì)手的進(jìn)攻,保衛(wèi)自己的利益不受侵犯。防守戰(zhàn)略的目標(biāo)是要減少品牌受到外來攻擊的可能性,將攻擊的目標(biāo)引到危險(xiǎn)較小的地方,并設(shè)法削弱進(jìn)攻的強(qiáng)度。一般來說,品牌管理者有六種防御策略可供使用。
第一,陣地防御。最基本的防御概念是沿著領(lǐng)地的四周建造堅(jiān)不可摧的防御即品牌管理者專注于對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品或市場的防守,放棄開拓性的品牌擴(kuò)展攻勢。應(yīng)該說這種防御策略是防御競爭對(duì)手進(jìn)攻中的關(guān)鍵之所在,因?yàn)槿绻墒炱放七B自己的現(xiàn)有產(chǎn)品和市場都無法守住的話,其他的任何策略也就只是空中樓閣、紙上談兵了。其優(yōu)勢在于可以集中力量保證現(xiàn)有產(chǎn)品的優(yōu)勢兵力,但是其缺陷也是顯而易見的,它如果不能與其他防御策略相結(jié)合,那么它就如同其他靜態(tài)防御工事一樣必?cái)o疑。單純防守現(xiàn)有的領(lǐng)地或產(chǎn)品將導(dǎo)致“市場營銷近視癥”。即使是可口可樂這樣著名的成熟品牌,其品牌管理者也不可以將它視為企業(yè)未來發(fā)展和獲利的主要來源,放棄新產(chǎn)品或新的子品牌的開發(fā)。目前的可口可樂公司,正處于品牌的成熟期,其銷量占據(jù)世界軟飲料市場的一半左右,但是其品牌管理者也不是單純地采用陣地防御的措施,來抵御競爭對(duì)手的進(jìn)攻。到現(xiàn)在為止,可口可樂公司已經(jīng)收購了幾家果汁飲料公司,并且還從事海水淡化設(shè)備和塑料產(chǎn)品之類的多種經(jīng)營。顯然,受到競爭對(duì)手多方夾擊的成熟品牌如果集中所有資源來構(gòu)筑防御工事,保護(hù)現(xiàn)有產(chǎn)品,那是非常愚蠢的行為。
第二,側(cè)翼防御。品牌管理者不僅應(yīng)該守衛(wèi)自己的領(lǐng)土,還要建立一些側(cè)翼陣地以保護(hù)其空虛的前沿,必要時(shí)還可以充當(dāng)反擊的前進(jìn)基地。也就是說,品牌管理者在主品牌或者主推產(chǎn)品的周圍,應(yīng)該建立一些副品牌或者副產(chǎn)品,來保證品牌能夠占領(lǐng)整個(gè)市場,而不會(huì)留下空檔,給黨爭對(duì)手以可乘之機(jī)。仍以可口可樂為例,其品牌管理者在可口可樂已經(jīng)成為市場領(lǐng)導(dǎo)品牌的情況下,積極開發(fā)出七喜、雪碧等果味飲料和汽水飲料,彌補(bǔ)由單一可樂飲料所造成的市場空當(dāng),成功地阻擊了競爭對(duì)手以非可樂飲料進(jìn)攻可口可樂品牌的策略。
第三,以攻為守。這種更為主動(dòng)的防御戰(zhàn)術(shù)是先發(fā)制人,在對(duì)方未行動(dòng)之前搶先攻擊,將其削弱。某成熟品牌的市場營銷主管曾經(jīng)這樣說道:“如果你在香港擁有價(jià)值80億美元的不動(dòng)產(chǎn)、當(dāng)?shù)刈畲蟮木频曛械膬蓚€(gè)以及亞洲屈指可數(shù)的一流商業(yè)銀行,如果你像我們一樣位居第一,那么你要不斷投資以保持你的第一位置?！边@種策略認(rèn)為,預(yù)防勝于治療,主動(dòng)出擊比坐以待斃要有效得多。因此,采用這種防御戰(zhàn)術(shù)的品牌管理者通常未雨綢繆,在競爭對(duì)手發(fā)動(dòng)攻擊之前,就努力改進(jìn)品牌的產(chǎn)品、員工水平和服務(wù)水平。
這種策略的關(guān)鍵在于品牌管理者一定要把握主動(dòng)性,這樣既可以在市場上發(fā)動(dòng)游擊戰(zhàn),聲東擊西,不時(shí)地變換打擊目標(biāo),使對(duì)手疲于奔命,難以招架;還可以以守為攻,將整個(gè)市場全面占領(lǐng);或者采取持久的價(jià)格戰(zhàn),拖垮競爭對(duì)手。這些戰(zhàn)術(shù)之所以可以得到應(yīng)用,關(guān)鍵在于成熟品牌已經(jīng)成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者,它們擁有著比競爭對(duì)手更加雄厚的實(shí)力這些戰(zhàn)術(shù)實(shí)際上是高壓政策,其用意在于始終保持創(chuàng)造力,使競爭對(duì)手處于被動(dòng)挨打的防守地位。
以守為攻的防御策略既可以采取實(shí)際的行動(dòng)來使竟?fàn)帉?duì)手處于被動(dòng)地位,還可以虛張聲勢,運(yùn)用心理因素來達(dá)到震懾競爭對(duì)手的目的。比如,作為市場領(lǐng)導(dǎo)者的成熟品牌以發(fā)出“市場信號(hào)”以警告競爭對(duì)手放奔進(jìn)攻。例如,某生產(chǎn)派類食品的品牌是這個(gè)市場的領(lǐng)導(dǎo)者,已經(jīng)發(fā)展到成熟階段,當(dāng)它聽說某個(gè)競爭對(duì)手準(zhǔn)備投資建立一個(gè)新廠來生產(chǎn)同類型的派類食品時(shí),其品牌管理者馬上借助媒體等相關(guān)渠道放風(fēng)說自己正考慮削價(jià)和建立分廠。這一消息經(jīng)過媒體的渲染,使竟?fàn)帉?duì)手受到震懾,最終放棄了投資的打算其實(shí),該品牌的品牌管理者根本不會(huì)削價(jià),也沒有打算建立一個(gè)分廠。當(dāng)然,這種伎倆只能偶爾為之,如果長期使用不但對(duì)競爭對(duì)手失去了威懾力,也會(huì)使得消費(fèi)者對(duì)該品牌失去信任,導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。
第四,反擊防御。所謂反擊防御,就是當(dāng)成熟品牌受到競爭對(duì)手的攻擊時(shí),品牌管理者采取反擊的策略。為了對(duì)成熟品牌,即市場的領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)成威脅,搶占其市場份額,競爭對(duì)手往往會(huì)采取多種方式如削減價(jià)格、閃電戰(zhàn)式的促銷、產(chǎn)品更新或者侵犯銷售領(lǐng)域等作為成熟品牌的管理者決不能甘于被動(dòng)地位,而不采取任何措施。品牌管理者可以采取以下措施來反擊競爭對(duì)手的進(jìn)攻:迎擊對(duì)方的正面進(jìn)攻;近回攻擊對(duì)方的側(cè)翼;或者發(fā)動(dòng)式攻勢,切斷其從根據(jù)地出發(fā)的攻擊等等。具體來說,當(dāng)成熟品牌的市場份額損失過快時(shí),品牌管理者必須毫不手軟,迎頭痛擊。但是,如果成熟品牌可以在戰(zhàn)略上與競爭對(duì)手周旋的話,品牌管理者往往可以先承受初次攻擊,稍后再選準(zhǔn)適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)行有效的反擊。這樣做的好處在于可以減少反擊行動(dòng)的盲目性,有計(jì)劃、有步驟地打擊競爭對(duì)手在許多情況下,成熟品牌可以稍作后退,等到竟?fàn)帉?duì)手的攻勢充分展開之后再予以回?fù)艉蟀l(fā)制人。這種“以靜制動(dòng),以逸待勞”的策略看上去很危險(xiǎn),但實(shí)際上未經(jīng)深思就倉促上陣、打無準(zhǔn)備的反擊戰(zhàn)更加危險(xiǎn)。
對(duì)處于防御地位的成熟品牌來說,對(duì)競爭對(duì)手的進(jìn)攻最好的反擊是暫時(shí)終止行動(dòng)找到競爭對(duì)手自身的薄弱環(huán)節(jié),這樣就可以對(duì)其發(fā)動(dòng)有針對(duì)性的反擊,各個(gè)擊破。例如當(dāng)豐田公司遭到奔馳汽車的攻擊時(shí),它們對(duì)奔馳汽車進(jìn)行了詳細(xì)的研究,并設(shè)計(jì)出駕駛更為平穩(wěn)、乘坐更為舒適的凌志牌汽車與奔馳汽車相抗衡,一舉收回了失地。
當(dāng)成熟品牌在其本土市場上遭到攻擊的時(shí)候,一種很有效的反擊策略是也進(jìn)攻競爭對(duì)手的主要領(lǐng)地,從而迫使其撤回部分力量守衛(wèi)其本土,以解決本品牌在本土市場上的機(jī)。在《孫子兵法》中,這一戰(zhàn)略叫做“圍魏救趙”。富土與柯達(dá)之間的爭斗就是這樣一個(gè)例子。當(dāng)富士在美國向柯達(dá)公司發(fā)動(dòng)攻勢時(shí),柯達(dá)公司報(bào)復(fù)的手段是以牙還牙,攻入本市場,迫使高土公司撤回大量資金保衛(wèi)其主要市場一一日本市場。
第五,機(jī)動(dòng)防御。這種防御策略要求品牌管理者不僅要固守現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品,還將其領(lǐng)土向一些有潛力的領(lǐng)域擴(kuò)展,這些領(lǐng)域?qū)砜梢猿洚?dāng)防御和進(jìn)攻的中心。在實(shí)施機(jī)動(dòng)防御時(shí),品牌管理者可以采用市場擴(kuò)展和多角化經(jīng)營的方式來達(dá)到抵抗競爭對(duì)手的進(jìn)攻,并且發(fā)動(dòng)報(bào)復(fù)性反擊的目的。
市場擴(kuò)展要求品牌管理者把精力從現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到更為基本的需要上,并且開展與之相關(guān)的技術(shù)研究和開發(fā)。例如,經(jīng)營石油的品牌可以將其市場擴(kuò)展到“能源”經(jīng)營的領(lǐng)域,這就意味著品牌管理者可以將其研究領(lǐng)域擴(kuò)展到包括石油、煤炭、核能、水利和化學(xué)等工業(yè)上去。但是,必須注意的是,市場擴(kuò)展需要有一個(gè)度,否則就違背了兩條基本的軍事原則目標(biāo)原則(追求明確限定而可行的目標(biāo))和集中原則(集中兵力打擊敵人的薄弱環(huán)節(jié))。比如,經(jīng)營石油的品牌如果將其市場擴(kuò)展到整個(gè)能源領(lǐng)域,那么其目標(biāo)就太過廣泛了,世界上幾乎所有事物最終都與能源事業(yè)相關(guān),一個(gè)品牌是無法包攬所有這些行業(yè),滿足所有這些需要的。而且,市場的過度擴(kuò)展會(huì)使得品牌在當(dāng)前競爭領(lǐng)域內(nèi)的力量被分散削弱,無法集中力量抗衡競爭對(duì)手的攻擊。這實(shí)際上就犯了“市場營銷遠(yuǎn)視癥”品牌管理者好高鶩遠(yuǎn),忽視眼前實(shí)際目標(biāo),最終可能導(dǎo)致品牌的頃刻覆滅。
但是,合理的市場擴(kuò)展對(duì)于成熟品牌來說是有益的。例如生產(chǎn)油漆的品牌,將其經(jīng)營范圍由單純的生產(chǎn)銷售油漆,擴(kuò)展到建立專業(yè)油漆服務(wù)隊(duì),為購買油漆的消費(fèi)者提供可靠、高質(zhì)量的刷漆服務(wù)。這樣的市場擴(kuò)展是認(rèn)識(shí)到目前市場上油漆服務(wù)非?；靵y,消費(fèi)者通常得不到專業(yè)的、有保障的刷漆服務(wù),即使買了最好的油漆,也可能因?yàn)樗⒌貌缓枚荒鼙ＷC獲得最好的效果,而且經(jīng)常出現(xiàn)油漆被油漆工盜走的現(xiàn)象。而專業(yè)化的、有品牌的刷漆服務(wù),有著良好的信譽(yù)保障,可以讓消費(fèi)者充分放心,即使出了問題,也投訴有門。這樣,刷漆服務(wù)推動(dòng)本品牌油漆的銷售,使得品牌可以綜合平衡的發(fā)展和有效地防御竟?fàn)帉?duì)手的進(jìn)攻。
近謂多角化經(jīng)營是品牌管理者將資源分散到互不相關(guān)的行業(yè)進(jìn)行經(jīng)營,從面可以有更多的回旋余地的一種策略。例如三九集團(tuán)就曾經(jīng)將品牌延伸到汽車等與制藥毫不相關(guān)的行業(yè)上去。需要注意的是,多角化經(jīng)營是需要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)的,一旦延伸不當(dāng),不但在延伸行業(yè)上得不到發(fā)展,而且會(huì)將原行業(yè)拖垮。一股來說,如果品牌所經(jīng)營的行業(yè)正在成為公認(rèn)的夕陽行業(yè)或者在很長一段時(shí)間內(nèi)將沉入低谷,品牌管理者可以考慮實(shí)施多角化經(jīng)營。
第六,退卻防御。有些時(shí)候,成熟品牌也會(huì)面臨無法繼續(xù)固守其所有領(lǐng)地的時(shí)候這時(shí),有計(jì)劃的收縮(也稱戰(zhàn)略退卻)是一種最好的策略。這種有計(jì)劉地收縮并不是放棄市場,而是放棄市場上的薄弱領(lǐng)域,將資源重新分配以增授實(shí)力較強(qiáng)的領(lǐng)域。有計(jì)劃的收縮是一種加強(qiáng)市場競爭力,在關(guān)鍵領(lǐng)域集中其優(yōu)勢力量的行動(dòng)。毛澤東最為拿手和成功的戰(zhàn)略之一,就是“集中優(yōu)勢兵力,各個(gè)擊破”,這與退卻防御策略有著異曲同工之妙。
例如,印度的塔塔集團(tuán)是一家多種經(jīng)營公司,涉及鋼鐵、機(jī)械、化工、旅館以及電子等行業(yè)。雖然它是印度最大的綜合性集團(tuán),也在努力按照市場需求來調(diào)整自己的業(yè)務(wù),但是塔塔集團(tuán)總是反復(fù)自問能否在其所經(jīng)營的各個(gè)特定行業(yè)中保持或建立起領(lǐng)導(dǎo)地位如果不能夠的話,塔塔就會(huì)退出那一行業(yè)。因此,在1993年塔塔集團(tuán)將肥皂和洗潔劑公司出售給了聯(lián)合利華公司。松下公司在1998年將產(chǎn)品線個(gè)數(shù)從5000個(gè)削減到了1200個(gè),而五十鈴公司則放棄了轎車市場轉(zhuǎn)而集中生產(chǎn)它們占優(yōu)勢的卡車?？梢?退卻防御也是成熟品牌可以采取的一個(gè)有效的防御競爭對(duì)手進(jìn)攻的戰(zhàn)略。
除了采取上述戰(zhàn)略來防御競爭對(duì)手的進(jìn)攻之外,成熟品牌的管理者還應(yīng)該主動(dòng)打擊假冒偽劣商品,來保證成熟品牌能夠在健康的環(huán)境中繼續(xù)獲得發(fā)展。假冒偽劣商品是大多數(shù)成熟品牌的管理者最為頭痛的一個(gè)向題。一個(gè)品牌一旦出名,假冒偽劣商品也就隨之產(chǎn)生,并且屢禁不絕。假冒偽劣商品不但質(zhì)量差,甚至?xí)：Φ较M(fèi)者的生命,更不用提售后服務(wù)保障了。這些商品極大地?fù)p害了成熟品牌在消費(fèi)者心目中的形象,給成熟品牌帶來莫大的危機(jī)。不法商販之所以瘋狂地制造假冒偽劣商品,不但是因?yàn)樨S厚的利潤的刺激,也是由于我國在這方面沒有健全的法律,執(zhí)法力度也不夠強(qiáng)。在這樣一種形勢下.成熟品牌為了保護(hù)自己的聲譽(yù),打擊制假者,不但應(yīng)該積極配合有關(guān)職能部門,如工商管理部門、衛(wèi)生防疫部門等積極開展打擊制假的活動(dòng),更主要的是,成熟品牌要有自我保護(hù)意識(shí),經(jīng)常開展一些活動(dòng)來讓制假者沒有藏身之處。
例如,品牌管理者可以通過廣告等形式,告訴消費(fèi)者如何區(qū)分正規(guī)商品和假冒偽劣商品,指出兩種商品在包裝、色澤、氣味、口感等方面有什么區(qū)別。如果能夠總結(jié)出一些小規(guī)律、小竅門,將會(huì)大受家庭主婦類型的消費(fèi)者的歡迎。品牌管理者還可以發(fā)動(dòng)消費(fèi)者幫忙找出制假者,如通過公開的渠道向消費(fèi)者表明誰能發(fā)現(xiàn)一種假冒偽劣商品,即將獲得本品牌提供的重獎(jiǎng);如果能夠進(jìn)一步提供具體線索的,獎(jiǎng)勵(lì)將更加豐富。這種方法不但能夠有效發(fā)動(dòng)群眾的力量來發(fā)現(xiàn)制假者,節(jié)約品牌自身的精力來從事生產(chǎn),而且還可以讓消費(fèi)者對(duì)假冒偽劣商品有直觀的認(rèn)識(shí),并通過人際傳播讓更多的消費(fèi)者了解這具體情況,對(duì)于防止消費(fèi)者上當(dāng)受騙有著更好的效果。
總之,由于成熟品牌處于市場的領(lǐng)導(dǎo)地位,正所謂“樹大招風(fēng)”,其所受到的攻擊也就相對(duì)越多。品牌管理者在這一階段一定要放棄“萬事大吉”的心態(tài),時(shí)刻保持主動(dòng)和警覺,善于在平靜的現(xiàn)象之后發(fā)現(xiàn)隱藏的危機(jī),并采取積極有效的措施來防御竟?fàn)帉?duì)手以及不法商販的進(jìn)攻,保持品牌發(fā)展的良好局面以及品牌的美譽(yù)度,為成熟期的品牌構(gòu)建堅(jiān)固的防御網(wǎng)。

標(biāo)簽：濰坊晚會(huì)通知大同桂林湘潭錫林郭勒盟濰坊益陽

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