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這種組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了品牌傳播的一系列問題。

1．傳播信息的不一致性

各部門缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)管理，導(dǎo)致傳播過程中各環(huán)節(jié)傳播信息的不一致。

(1)導(dǎo)致一致性與非一致性的矛盾。

主要原因一：因為傳播本身就具有先天的分散性，因此在進行品牌傳播的時候，如果組織結(jié)構(gòu)不能在執(zhí)行時使這種分散性減少到最小，就會使推行品牌傳播的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不具有一致性。發(fā)生這種“非一致性”或“非整合”現(xiàn)象的原因很多，如：公司內(nèi)部的牽制意識、預(yù)算的爭執(zhí)、主導(dǎo)權(quán)的爭奪等不明顯的原因，還有經(jīng)營哲學(xué)、獎金制度、工資制度等具體原因，但其根本原因卻是由于組織結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生的。非一致性(非整合)的原因大體上可分為過程上的問題和認(rèn)識上的問題。

第一大問題是傳播過程上的問題。在大多數(shù)情況下，傳播程序總是以一個系統(tǒng)或過程的一部分被企劃、決定、實施，沒有被作為全面的考慮對象，即總是按廣告、促銷、商品經(jīng)營、直復(fù)營銷等各自的傳播機能，采取個別的試探方法，并沒有想以此為出發(fā)點，把他們整合為一個有效的整體。具體來說：銷售部門與市場部門不一致，難以統(tǒng)一；廣告公司與廣告主、廣告公司與消費者由于認(rèn)知障礙又難以保持一致。

這種組織結(jié)構(gòu)上的矛盾普遍存在于現(xiàn)在的企業(yè)或營銷組織中，雖然企業(yè)的市場部經(jīng)理可能正在與廣告公司制定針對消費者的傳播程序，但與此同時銷售部門卻針對流通渠道制定傳播程序。現(xiàn)在大多數(shù)的企業(yè)最根本的問題就是市場部門與銷售部門之問沒有溝通，他們都有各自的責(zé)任，對他們的評價方法及獎勵制度也不一樣，僅僅在促銷同一商品這一點上相同。所以負(fù)責(zé)某一部門的人把精力集中于自己的部門，而不是整個企業(yè)系統(tǒng)。因此，組織結(jié)構(gòu)的分權(quán)化加速了非一致性的發(fā)展。

又如，在大多數(shù)組織中，品牌傳播在大多數(shù)情況下被認(rèn)為是一種職能、一個部門或一個活動領(lǐng)域，因此問題就出在傳統(tǒng)的管理方式中。一個傳統(tǒng)組織通常有三種或更多的活動——經(jīng)營、財務(wù)和銷售／營銷。在每種活動之下有若干群體，處理與該職能有關(guān)的具體事務(wù)。經(jīng)營控制產(chǎn)品制造／開發(fā)和銷售，財務(wù)處理會計、帳單和薪金，營銷則負(fù)責(zé)與消費者接觸、市場策劃、產(chǎn)品管理，等等。它們是各自獨立的部門，是各自向企業(yè)高級管理層報告的獨立職能活動。但在傳統(tǒng)的大多數(shù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，職能群體相互之間或者其與在組織中的兄弟群體之間幾乎沒有互動。

如果品牌傳播想要與生產(chǎn)部門交流，它必須先沿著命令鏈條上行，在沿著另一個部門或群體的同一命令鏈條下行。這樣基本的協(xié)調(diào)就發(fā)生在組織的頂端，由高級經(jīng)理們做出影響組織實際的日常活動的決定。

另一種情況是，在現(xiàn)今企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，品牌傳播并不是由公司的領(lǐng)導(dǎo)層或高級經(jīng)理們制定的。很明顯，在這樣的組織結(jié)構(gòu)下，基本或者完全沒有可能對整個組織進行整合，每個職能要素都是相互獨立的，都有自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域，都根據(jù)其所做的而不是實現(xiàn)所需要的被管理和給予酬勞。從職能經(jīng)理的角度看，它是一個與組織整體無關(guān)的獨立和獨特的活動?！叭绻易龊米约旱氖虑椋瑒e人也做好他們自己的事情，那就萬事大吉了”’通常是這樣的組織不成文的管理規(guī)則。

然而，消費者和消費者并不把企業(yè)的組織看做若干獨立和個別的活動／或職能：他們把企業(yè)的組織看成一個整體：“你們都有同樣的名字，你們都為同一個組織工作，為什么你不能告訴我，我的帳戶、產(chǎn)品、服務(wù)怎么樣了?”事實上，許多組織中一個基本的兩分法就是：消費者把企業(yè)或營銷組織看成整體，而企’業(yè)或營銷組織把自己看成條條塊塊。企業(yè)推進有效的品牌傳播的許多問題也由此產(chǎn)生。不僅在地域之間缺乏聯(lián)系、知識或理解，在內(nèi)部部門之間和結(jié)構(gòu)之間也是如此，這就使得有效的品牌傳播計劃幾乎無法執(zhí)行。

第二個大問題是缺乏全面掌握品牌傳播程序的管理者(或叫通才)。一個企業(yè)中如果管理者只顧自身的管理領(lǐng)域，而不顧全局的話，只會造成全體的分散，不可能整合為一個整體。在典型的傳播組織中，企業(yè)的市場部門、廣告部門和流通部門各自歸屬不同的管理者，他們之間幾乎沒有任何溝通。實際上，真正給消費者傳播信息、進行各種促銷活動的是中問商，如果與其沒有溝通的話，傳播過程不會完成，整合也是不可能實現(xiàn)的。

由品牌傳播對一致性的要求可知，一致性是提高傳播效果的基礎(chǔ)。這實際上就是高效的品牌傳播的一致性和傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的非一致性的矛盾的表現(xiàn)所在，同時也是企業(yè)在推進有效的品牌傳播時沒有取得應(yīng)有的效果，甚至無法進行下去的主要原因之一。

(2)導(dǎo)致內(nèi)部對品牌傳播的抵制。

現(xiàn)在，商業(yè)環(huán)境變得越來越復(fù)雜，組織逐漸依賴各種功能型專家(或者是部門經(jīng)理或?qū)Ｂ毥?jīng)理)，如廣告經(jīng)理、直銷經(jīng)理、促銷經(jīng)理、事件營銷經(jīng)理等等。每一個部門都盡量為取得自己部門或者自己負(fù)責(zé)的那一部分功能的盡可能多的預(yù)算，而不惜和其他的部門等發(fā)生沖突。由于有效的品牌傳播規(guī)劃是一個總體的規(guī)劃過程，在預(yù)算分配的時候，公司是以總體目標(biāo)為主的，因此這個時候就必然威脅到各個部門或?qū)＜业睦?。另外專家們或?qū)Ｂ毥?jīng)理的傳統(tǒng)的做法也是導(dǎo)致對品牌傳播效率低下原因之一。

這些企業(yè)的營銷組織者相信這些功能部門還是起到了作用的。因此在制定預(yù)算的過程中，市場營銷的資金都被功能性部門瓜分了，例如多少錢劃分給了公關(guān)部門，多少錢劃分給了直銷部門，多少錢劃分給了促銷部門，多少錢劃分給了廣告部門等等。這種資金的分配方式不是很少關(guān)心產(chǎn)品或者公司的傳播需求，就是漠視客戶和潛在消費者的傳播需求。

在這種情況下，功能型專家或?qū)Ｂ毑块T常常會做如下兩種影響有效的品牌傳播的事情，爭取更多的資金以提高自己的影響力，為了在未來取得能夠分配的資源，都把所分配的資源消耗殆盡，而忽視組織的傳播需求。

2．現(xiàn)有企業(yè)組織不重視傳播

(1)導(dǎo)致傳播計劃沒有由高層往下開展。

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)把營銷組織的傳播活動的制定和實施放在一個最低的管理層次，即傳播職能一般由低級的并且沒有經(jīng)驗的雇員去負(fù)責(zé)，說明大多數(shù)公司或企業(yè)在進行品牌管理時都不認(rèn)為市場傳播是公司的一項重要工作。雖然高級經(jīng)理依舊擁有決定一個市場傳播方案是否被通過的權(quán)力，但是事實上，傳播戰(zhàn)略和傳播活動都是通過品牌經(jīng)理和他的助手和品牌副經(jīng)理負(fù)責(zé)制定的。

廣告和促銷經(jīng)理往往遠(yuǎn)離公司的核心決策層。很顯然，這種把傳播職能放在最低層次的組織機構(gòu)反映了公司主要領(lǐng)導(dǎo)人在認(rèn)識上不重視傳播。這同時也給部門經(jīng)理和負(fù)責(zé)傳播的經(jīng)理們一種感覺：廣告和市場傳播的預(yù)算可以隨意縮減，預(yù)算可能經(jīng)常會在公司的財政年度的第四季度受到壓縮。由于企業(yè)不重視傳播，那么企業(yè)原有的以財務(wù)為導(dǎo)向的經(jīng)理們就會受到財務(wù)驅(qū)動而做出壓縮或減少傳播預(yù)算的決定，這在公司里也不會被認(rèn)為是錯誤的，而公司領(lǐng)導(dǎo)也是支持的。但實際上卻對公司的有效的品牌傳播的推廣造成了損害．，甚至是無法制定和執(zhí)行品牌傳播的計劃，從而

更使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以財務(wù)導(dǎo)向的觀點認(rèn)為投入過多而產(chǎn)出太少。因此沒有必要在品牌傳播上投入過多的惡性循環(huán)便可能產(chǎn)生。

(2)導(dǎo)致傳播活動沒有得到中央集權(quán)控制。

品牌傳播的集權(quán)似乎與現(xiàn)在企業(yè)把決策權(quán)力下放，并盡可能使決策貼近消費者的管理理念相矛盾。但是由于傳播本身具有分散性的特點，以及傳播的功能越來越分散到企業(yè)的各個部門的情況下，而規(guī)劃和實施傳播活動的工作又放在公司的基層，這時候問題就會產(chǎn)生。就現(xiàn)存的傳播體系而言，是不能允許每一個單位或者事業(yè)部門進行共同傳播方案的規(guī)劃和管理的。品牌具有的獨特內(nèi)涵與價值必須保持。因此對企業(yè)的品牌傳播活動必須采用集權(quán)，但現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)還處在通過分權(quán)來把決策權(quán)下放的階段。當(dāng)集權(quán)與分權(quán)矛盾產(chǎn)生的時候，品牌傳播活動會因為缺乏由公司中央集權(quán)控制而失敗。

3．現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是垂直化的組織結(jié)構(gòu)而非扁平化

(1)導(dǎo)致無法實現(xiàn)以市場為導(dǎo)向進行營銷。

公司或企業(yè)的組織架構(gòu)就是公司或企業(yè)各個組成部分之間的相互關(guān)系。公司或企業(yè)的組織架構(gòu)首先是由各個部分組成的，而各個部分的劃分是根據(jù)公司或企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來確定的。隨著公司或企業(yè)面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜和市場變化的迅速，公司或企業(yè)必須建立起靈活應(yīng)變的組織結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)的扁平化。這是提高組織執(zhí)行力的必然選擇。20世紀(jì)90年代市場營銷失敗的主要原因，越來越清楚的歸咎為公司或企業(yè)垂直型的組織結(jié)構(gòu)，歸咎于它的品牌經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理的管理體系。

在美國，品牌管理在20世紀(jì)50一70年代甚至是80年代起到了積極的作用，而對中國來說，品牌管理正在發(fā)揮積極作用。但品牌管理有一個很明顯的問題，即品牌管理非常狹隘，它只是關(guān)心單個或是幾個品牌，是一個短期的管理導(dǎo)向，注重的是微觀的經(jīng)濟分析。這些與有效的品牌傳播旨在為企業(yè)獲取長期利益的長期管理導(dǎo)向是相矛盾的，這也就成為了企業(yè)或者公司在推進品牌傳播時的主要障礙之一。更為肯定的是，品牌管理理念與品牌傳播提倡的概念相互沖突。同時，因為往往傳播在品牌經(jīng)理的責(zé)任中只占很小的部分，所以他們也不會花費很多的精力去規(guī)劃和制定有效的品脾傳播方案。

(2)導(dǎo)致無法與消費者實現(xiàn)雙向溝通。

現(xiàn)在單向溝通是現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)的特點，雖然一些推行有效的品牌傳播的企業(yè)也在提倡建立與消費者進行雙向溝通的機制，但對如何做到這一點卻沒有采取正確的方法，其中關(guān)鍵的一點就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)沒有實現(xiàn)扁平化，仍然采用傳統(tǒng)的垂直型組織結(jié)構(gòu)，這使得公司決策層與消費者的層級太多，溝通信道不暢通，因此這些企業(yè)并沒有實現(xiàn)雙向溝通。因此在推進有效的品牌傳播時無法取得應(yīng)有的效果，甚至無法實施品牌傳播。雙向溝通與單向溝通的差別在于：前者是要求企業(yè)關(guān)注外部需求，是以消費者和潛在消費者需求為中心的；而后者是關(guān)注公司內(nèi)部需求，是以公司自身及產(chǎn)品為中心的。

標(biāo)簽：遂寧慶陽延邊重慶鶴壁呼和浩特鹽城金昌

巨人網(wǎng)絡(luò)通訊聲明：本文標(biāo)題《傳統(tǒng)的品牌傳播組織在傳播活動中存在的主要問題》，本文關(guān)鍵詞傳統(tǒng),的,品牌,傳播,組,織在,；如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容存在版權(quán)問題，煩請?zhí)峁┫嚓P(guān)信息告之我們，我們將及時溝通與處理。本站內(nèi)容系統(tǒng)采集于網(wǎng)絡(luò)，涉及言論、版權(quán)與本站無關(guān)。