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制定品牌發(fā)展戰(zhàn)略的導(dǎo)向

(1)成功戰(zhàn)略必須建立在牢固基礎(chǔ)上。彼得·德魯克認為，成功的戰(zhàn)略所依賴的內(nèi)部指導(dǎo)體系必須達到“兩個一致”：①其假設(shè)與前提應(yīng)該與外部競爭環(huán)境的實際情況相一致；②它們內(nèi)部相互之間應(yīng)該保持協(xié)調(diào)一致。所有這些有效性和協(xié)調(diào)一致的要求，必須讓整個公司知曉與理解。

(2)制度安排與創(chuàng)新張力。對公司原有的組織結(jié)構(gòu)進行大的變革，經(jīng)常是建立起一個推動學(xué)習(xí)的制度安排的起點。管理者可以重新設(shè)定制度安排，以便將重點轉(zhuǎn)移到支撐其運營的某種知識推進器上，形成資源共享和專業(yè)優(yōu)勢。制度安排的目的是通過對重要或關(guān)鍵的制度因素的協(xié)調(diào)配置，從而為企業(yè)品牌運營創(chuàng)造一個制度的環(huán)境，不斷培育品牌的創(chuàng)新張力。

(3)品牌發(fā)展戰(zhàn)略整合。一個出色的品牌發(fā)展戰(zhàn)略并不是對單個組成部分的隨機選擇與整合的結(jié)果，而是一個各個相互依賴的部分精心架構(gòu)的系統(tǒng)。它不僅僅只是一個極有價值的想法，而是在實踐中可以指導(dǎo)管理者開展品牌競爭的制度體系。所有這些因素的相互聯(lián)系將由企業(yè)資源的性質(zhì)所決定——企業(yè)專有資產(chǎn)、技術(shù)、能力及其各種能夠形成技術(shù)與能力的要素，如圖8．1。

成功的品牌戰(zhàn)略首先來自于這個三角形每邊的強度：高質(zhì)量的資源，強大的市場位勢和富有成效的管理。但真正的競爭優(yōu)勢需要三方面的緊密協(xié)調(diào)。傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略集中關(guān)注其中的單個要素，而缺少將這些因素形成一個整體的洞察力。成功的品牌戰(zhàn)略與傳統(tǒng)品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵區(qū)別即在于此。

(4)選擇一個獨一無二的戰(zhàn)略定位。所有的企業(yè)都應(yīng)根據(jù)自身的特點和面臨的運營環(huán)境，制定出行之有效的戰(zhàn)略。從單個企業(yè)的運營意義上說，這些企業(yè)的戰(zhàn)略之間就具有各不相同的特征。但是進一步探尋它們根源的時候，我們就會發(fā)現(xiàn)，所有這些戰(zhàn)略都包含著同樣的基本原則。只要領(lǐng)會了這些原則的意義，每個企業(yè)都可以利用它們來改進自己的戰(zhàn)略。品牌在市場上總面臨著好幾個位置可供選擇，因而戰(zhàn)略重點在于要選擇一個能夠為自己品牌所獨有的位置。所謂戰(zhàn)略定位就是企業(yè)對品牌運營的以下問題所作出的回答的總和，我們應(yīng)該把誰作為目標顧客?我們向他們提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)?我們應(yīng)該如何才能有效率地完成這一工作?戰(zhàn)略就是針對這三個方面所作出的選擇。只有當我們?yōu)槠放七x擇了一個獨一無二的戰(zhàn)略定位時，它才能取得成功。德里克·埃布爾(Derek從eU)在其長確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略汁劃的起點》一書中，將這種選擇模式概括為“誰——什么——怎么辦”的決策模式。

大多數(shù)管理者們都更加注重于“怎么辦?”這個問題，而不愿在“誰”和“什么”這兩個問題上花費時間與精力。但是，經(jīng)驗證明，大多數(shù)戰(zhàn)略上的突破并不是發(fā)生在“怎么辦?”這個問題環(huán)節(jié)上。一個成熟的品牌發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)該同時綜合上述三個問題環(huán)節(jié)。①找出戰(zhàn)略的可選擇項。波特認為，戰(zhàn)略性失敗最通常的原因就是企業(yè)未能在這三個方面作出清晰而明確的定位，一個企業(yè)不可能“為所有的事”，它必須選擇“應(yīng)該做什么”和“不應(yīng)該做什么”。要作出決定，必須首先確定選擇范圍。列出盡可能多的可選擇項，然后從中找出自己所尋求的特定選項。②戰(zhàn)略必須作出明確的選擇。這就意味著，企業(yè)必須運用某些必要的準則對每個想法作出嚴格的評價，并據(jù)此作出確切的選擇。雖然這其中包含一定的不確定性，但不確定性只能被減少，而不能被消除。③一個不斷增強的選擇組合。戰(zhàn)略選擇只是戰(zhàn)略制定的一個組成部分，企業(yè)還必須把這些選擇組合成一個整體系統(tǒng)，這就要求企業(yè)組織具有系統(tǒng)思想和整體思維。這方面的工作，J·佛睿斯德(Jay WFor—rester)和彼得·圣吉(Peter Senge)進行了開創(chuàng)性的探索。他們認為，大部分的企業(yè)組織戰(zhàn)略系統(tǒng)能力不佳，這是由于存在著組織的“學(xué)習(xí)障礙”所致。例如“局部思維”、“歸罪于外”，“缺乏整體思考的積極主動”，“專注于個別事件”等。這些學(xué)習(xí)障礙的存在，阻止了組織的學(xué)習(xí)，結(jié)果是只能看到問題的表象，而不能夠深度分析問題產(chǎn)生的系統(tǒng)原因，只能制定一種“應(yīng)付問題”的戰(zhàn)略，而不能制定深度解決問題的根本戰(zhàn)略。因此，為獲得戰(zhàn)略的系統(tǒng)性，就必須培育企業(yè)系統(tǒng)思考的能力。④協(xié)調(diào)與靈活性。戰(zhàn)略必須保持協(xié)調(diào)，同時又不失靈活性。如果環(huán)境發(fā)生了變化而企業(yè)沒有隨機應(yīng)變，則市場需求與企業(yè)供給之間原來恰當?shù)臋C制就會發(fā)生相反的結(jié)果。這表明，一個企業(yè)必須使自己與市場環(huán)境，自己的品牌與顧客需求保持協(xié)調(diào)與靈活性。①⑤適當?shù)捏w制支持。管理者必須創(chuàng)造某種“體制環(huán)境”，去推動和支持戰(zhàn)略的實施。適當?shù)捏w制環(huán)境由四個因素的相互作用而決定。這四個因素是：制度、文化、人、激勵(如圖8．2所示)。這四個因素應(yīng)該能夠協(xié)調(diào)，并且能相互加強，共同推動戰(zhàn)略實施。

沒有一個永遠領(lǐng)先的“惟一正確戰(zhàn)略”。大多數(shù)企業(yè)都遵循既定的競爭規(guī)劃，并且盡力想在現(xiàn)有定位上比其競爭對手做得更好——例如通過降低成本或?qū)嵤┎顒e化戰(zhàn)略等。它們從不或極少把重點放在如何做得與眾不同上。這些企業(yè)具有結(jié)構(gòu)與文化惰性、企業(yè)政治、自滿、害怕?lián)p害現(xiàn)有的品牌產(chǎn)品、害怕破壞現(xiàn)有的競爭力、普遍缺乏創(chuàng)新動力等弊病。企業(yè)必須不斷地質(zhì)疑自己原已接受的原則與行為模式。通過這種過程企業(yè)盡可能早地發(fā)覺自己和自己的品牌在行業(yè)和市場上的定位狀況(是正在不斷增強吸引力，還是正在逐漸失去吸引力)，如果情況是正在逐漸失去吸引力，企業(yè)必須調(diào)整戰(zhàn)略，實現(xiàn)定位轉(zhuǎn)移；它使得企業(yè)有機會積極探索新興領(lǐng)域，從而通過創(chuàng)新促進品牌的轉(zhuǎn)型與延伸。

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