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制定品牌發(fā)展戰(zhàn)略的基本原則

對(duì)于企業(yè)而言，只有先做正確的事，然后再把事情做正確，才能順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略日標(biāo)。正確的品牌發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)“做正確的事”的起點(diǎn)。但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐中，真正重視品牌發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)并不多見(jiàn)，反而經(jīng)?？吹皆S多企業(yè)熱衷于不斷開發(fā)新產(chǎn)品，卻很少對(duì)品牌發(fā)展的方向做出明確的決策和規(guī)劃。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略選擇是企業(yè)的根本性決策，也是企業(yè)品牌運(yùn)營(yíng)的綱領(lǐng)。

(1)規(guī)避“積極惰性”。一種存在著的現(xiàn)象是，過(guò)去曾經(jīng)卓越輝煌的品牌，面對(duì)運(yùn)營(yíng)環(huán)境的變遷時(shí)．，經(jīng)常不能作出有效的反應(yīng)，以至于最終走向衰敗。為何如此?有人認(rèn)為問(wèn)題在于麻痹大意，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的迅速變化，企業(yè)無(wú)力反應(yīng)。但這一解釋并不完全符合現(xiàn)實(shí)。大量的研究文獻(xiàn)(或案例研究)表明，當(dāng)企業(yè)面對(duì)變化時(shí)，管理者們很早就意識(shí)到這種變化的威脅，并迅速對(duì)此做出了積極的反應(yīng)。盡管這樣做了，品牌的競(jìng)爭(zhēng)力還是在持續(xù)減弱。由此觀之，真正問(wèn)題的根源不在于無(wú)力反應(yīng)并采取行動(dòng)戰(zhàn)略，而是沒(méi)有采取行之有效的行動(dòng)戰(zhàn)略。這里有很多原因，從管理層的頑固不化到“徹底的無(wú)能”。但是，還有另一個(gè)普遍而重要的原因——稱之為“積極的惰性”(Ac山eInterm)。固守傳統(tǒng)的思維模式與工作方式，并將其運(yùn)用于制定應(yīng)對(duì)新變化的戰(zhàn)略過(guò)程，結(jié)果他們陷入“正確問(wèn)題與錯(cuò)誤戰(zhàn)略”的陷阱。在變遷和全面轉(zhuǎn)型的時(shí)期，如果一個(gè)企業(yè)固有“積極情性”的特征，將會(huì)深度影響其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。此時(shí)，企業(yè)促進(jìn)品牌發(fā)展的任何努力，終將因?yàn)椤胺e極惰性”的制約而付之東流。

為避免陷入“積極惰性”的陷阱，品牌管理人員必須要了解“積極惰性”的特征及其產(chǎn)生的真正原因——在大多數(shù)的情況下，品牌的成功歸之于一種競(jìng)爭(zhēng)模式：企業(yè)戰(zhàn)略、過(guò)程、關(guān)系和價(jià)值等因素與眾不同的結(jié)合，這使他們的運(yùn)營(yíng)在給定條件和環(huán)境下，區(qū)別于或領(lǐng)先于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(邁克爾·波特教授論述這種戰(zhàn)略為特別化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，但波特教授仍然強(qiáng)調(diào)差別化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)隨環(huán)境變化而不斷進(jìn)行調(diào)整)。當(dāng)這一模式成功時(shí)，顧客倍增，市場(chǎng)擴(kuò)大，品牌的知名度和美譽(yù)度也不斷提高。所有這些正面的反饋信息又強(qiáng)化了管理者階層的信念，使他們認(rèn)為他們已經(jīng)找到了一條最好的品牌發(fā)展道路，從而更加堅(jiān)定地把重點(diǎn)放在了改善和擴(kuò)展已經(jīng)獲得成功的制度方面。然而制度往往會(huì)僵化，當(dāng)面對(duì)環(huán)境變化時(shí)，過(guò)去的成功模式卻反而成為失敗之源。

(2)規(guī)避“競(jìng)爭(zhēng)的陷阱”。如果企業(yè)建立了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，結(jié)果又將如何呢?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們遲早會(huì)盡力去模仿。在許多行業(yè)里，創(chuàng)新者會(huì)發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很快就會(huì)出現(xiàn)，他們發(fā)現(xiàn)自己的增長(zhǎng)和利潤(rùn)正在受到侵害。為了保護(hù)自己的顧客基礎(chǔ)，這些企業(yè)通常會(huì)奮起反擊。結(jié)果，競(jìng)爭(zhēng)不得不回到以“打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”為日的的老路上去。如果全心全意想保住市場(chǎng)份額，創(chuàng)新很可能會(huì)掉人傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略邏輯的陷阱。下面的例子清楚地顯示戰(zhàn)略掉人傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)陷阱的情形。

當(dāng)康柏計(jì)算機(jī)公司在1983年開發(fā)出它的第一臺(tái)個(gè)人電腦時(shí)，大多數(shù)個(gè)人電腦的購(gòu)買者是熟練的公司用戶和技術(shù)狂熱者。IBM公司在此之前決定了行業(yè)價(jià)值曲線的形狀，而康柏的第一個(gè)產(chǎn)品——第一臺(tái)與IBM兼容的個(gè)人電腦—一代表了另一條完全不同的價(jià)值曲線，它的產(chǎn)品不僅在技術(shù)上是上乘的，在價(jià)格上也比IBM產(chǎn)品低15％。在康柏成立后的三年，它進(jìn)入了“財(cái)富百?gòu)?qiáng)”。面對(duì)“康柏”的增長(zhǎng)，IBM是如何反應(yīng)的呢?它試圖趕上并打敗康柏的價(jià)值曲線，而康柏下決心保護(hù)自己，把重點(diǎn)放在打擊IBM上。但是，當(dāng)IBM與康柏在強(qiáng)化各自的特色方面打得不可開交之時(shí)，大多數(shù)顧客卻對(duì)價(jià)格越來(lái)越不敏感了。對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，友好的操作界面的最新技術(shù)是比價(jià)格更為重要的東西?？蛋匾婚T心思側(cè)重于與IBM的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，以至于忽視了顧客需求，它推出的PC機(jī)對(duì)大多數(shù)顧客來(lái)說(shuō)，因設(shè)計(jì)過(guò)于復(fù)雜而操作困難。當(dāng)IBM在80年代中后期成功推出更新技術(shù)的PC機(jī)而走出困境之后，康柏只能跟隨其后了。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的價(jià)值曲線與其他企業(yè)的曲線根本不同寸——并且這種差異被大多數(shù)顧客所贊同——就應(yīng)該拒絕進(jìn)行革新。相反應(yīng)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)上的改進(jìn)與提高，并進(jìn)行地域上的擴(kuò)張，力爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模與市場(chǎng)覆蓋率的最大化。

(3)規(guī)避“正確戰(zhàn)略與錯(cuò)誤問(wèn)題”。過(guò)分樂(lè)觀的觀點(diǎn)很常見(jiàn)，比如管理者常常以為自己有一個(gè)更好的主意，并且總是急于證明自己的直覺(jué)是正確的，甚至不惜孤注一擲。下面的案例顯示：一個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的想法，由于建立在一系列有問(wèn)題的前提基礎(chǔ)上，也可能變成無(wú)法實(shí)現(xiàn)的空想。

20世紀(jì)80年代早期，賴森公司試圖減少自己對(duì)強(qiáng)周期性業(yè)務(wù)的依賴，兼并了總部設(shè)在威奇托(Wichita)的比奇飛機(jī)制造公司。比奇公司的傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)一—輕型飛機(jī)制造——事實(shí)上在20世紀(jì)70年代時(shí)就已經(jīng)崩潰。所有的單引擎輕型飛機(jī)的主要地方性制造商們都退出了這一行業(yè)。威奇托的另兩家飛機(jī)制造商——塞斯納公司(Cessna)與利爾噴氣式飛機(jī)公司(Learjet)都曾是小型商務(wù)噴氣式飛機(jī)的市場(chǎng)領(lǐng)袖。比奇公司繼續(xù)掛靠在國(guó)王航空公司(KingAir)。賴森公司在1980年接管比奇公司后，派進(jìn)了自己的管理人員。他們決定調(diào)整比奇公司的業(yè)務(wù)，又不想立即面對(duì)近在咫尺的塞斯納公司與利爾噴氣機(jī)公司的挑戰(zhàn)，他們想出了一個(gè)大膽的計(jì)劃——一種先進(jìn)的汽輪推動(dòng)設(shè)計(jì)，它以最新的材料技術(shù)為基礎(chǔ)——試圖通過(guò)成本的削減來(lái)增強(qiáng)與小型商務(wù)噴氣機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)力。他們?cè)O(shè)想制造速度能達(dá)到400節(jié)、10人乘坐、全合成材料機(jī)身、更省油、一個(gè)駕駛員、賣價(jià)只有大約300萬(wàn)美元的飛機(jī)(與類似的商務(wù)噴氣機(jī)500萬(wàn)美元到600萬(wàn)美元的價(jià)格相比)。這個(gè)被稱為“明星”的計(jì)劃看起來(lái)相當(dāng)不錯(cuò)，而且于1983年試生產(chǎn)了首批53架，但預(yù)期的市場(chǎng)反應(yīng)并未出現(xiàn)。到1994年比奇公司只出賣了19架這樣的飛機(jī)，出租了10架，還有20多架飛機(jī)的庫(kù)存。生產(chǎn)線很快被迫停止。

在這一案例中，比奇的模式與其主要的競(jìng)爭(zhēng)者并不同，而且他們具有同樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、技術(shù)和渠道。但是，在“比奇明星計(jì)劃”戰(zhàn)略制定過(guò)程中，賴森公司所提出的許多至關(guān)重要的假設(shè)，被證明為是不現(xiàn)實(shí)的，這就在根本上動(dòng)搖了一項(xiàng)戰(zhàn)略的可行性和科學(xué)性。所有的戰(zhàn)略都建立在一定的前提假設(shè)的基礎(chǔ)上，如果這些前提假設(shè)是正確的，那么戰(zhàn)略一定是正確的。由于經(jīng)驗(yàn)知識(shí)、學(xué)習(xí)與社會(huì)化、管理團(tuán)隊(duì)的積極灌輸，形成了一種被稱之為“公司強(qiáng)勢(shì)邏輯”(CompanyDominantLogic)——研究者們還發(fā)現(xiàn)，這一不斷增強(qiáng)的邏輯過(guò)程會(huì)延伸到公司之外，連客戶、供應(yīng)商以及競(jìng)爭(zhēng)者們都被卷入了這個(gè)相互影響的過(guò)程。這些使得廣泛認(rèn)可的“規(guī)則”或“信條”逐漸融人企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中——人們更加確信某些觀點(diǎn)，而將真的觀點(diǎn)排斥在外—-它們被用于劃分業(yè)務(wù)單位、確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更重要的是它們成為企業(yè)品牌運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。正如哈默和普拉哈拉德所觀察到的，“這些前提界定了或者說(shuō)構(gòu)建了公司關(guān)于戰(zhàn)略性的內(nèi)容，包括可行的競(jìng)爭(zhēng)策略、利益導(dǎo)向、政策實(shí)施工具的選擇、理想的公司結(jié)構(gòu)類型以及……它還將公司觀察事實(shí)的視野限制在一個(gè)極狹小的范圍內(nèi)。管理者被堵塞在自己設(shè)計(jì)的框架中，在很大程度上根本不知道外面的情況究竟怎么樣”?！肮緩?qiáng)勢(shì)邏輯”導(dǎo)致對(duì)問(wèn)題的錯(cuò)誤分析、從而形成某些戰(zhàn)略“盲點(diǎn)”。

標(biāo)簽：寶雞忻州遵義防城港七臺(tái)河吉安廣州東營(yíng)

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