中外運(yùn)敦豪（全稱(chēng)為中外運(yùn)敦豪國(guó)際航空快遞有限公司）是1986年由中國(guó)對(duì)外貿(mào)易運(yùn)輸集團(tuán)總公司和敦豪環(huán)球快遞兩家公司各注資一半成立。截至2002年，隨著過(guò)去的十六年間，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)迅速增長(zhǎng)，而中外運(yùn)敦豪亦創(chuàng)下驕人業(yè)績(jī)，公司每年平均增長(zhǎng)率為40%，營(yíng)業(yè)額躍升60倍之多。

從1998年，中外運(yùn)敦豪開(kāi)始在北京、上海和廣州三個(gè)合資公司實(shí)行羅伯特·卡普蘭的作業(yè)成本法(Activity Based Card，ABC)，并對(duì)其運(yùn)用所取得的成果非常滿(mǎn)意。同時(shí)，他們開(kāi)始關(guān)注羅伯特·卡普蘭的另一個(gè)管理理論——平衡計(jì)分卡(Balanced ScoreCard )。2002年被中外運(yùn)敦豪設(shè)定為“服務(wù)年”，要求加強(qiáng)公司內(nèi)部所有人員的服務(wù)意識(shí)。但是讓全國(guó)318個(gè)城市的所有員工對(duì)客戶(hù)的服務(wù)意識(shí)、服務(wù)態(tài)度都得到提升是一個(gè)極其艱巨的任務(wù)。中外運(yùn)敦豪認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡理論正好能夠配合內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)變革，幫助公司全體員工統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，制定一個(gè)把管理目標(biāo)和薪酬系統(tǒng)相結(jié)合的戰(zhàn)略管理模式，因此決定實(shí)行平衡計(jì)分卡。他們認(rèn)為，平衡主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：內(nèi)部和外部、短期和長(zhǎng)期、結(jié)果和動(dòng)機(jī)、數(shù)量和質(zhì)量。

通過(guò)對(duì)中外運(yùn)敦豪設(shè)計(jì)、執(zhí)行平衡計(jì)分卡的了解，我們可以看出，中外運(yùn)敦豪在以下幾方面做得較為出色：1.總經(jīng)理親自?huà)鞄洠?.平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理工具使用；3.在平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)計(jì)上充分考慮差異性；4.加強(qiáng)溝通與員工培訓(xùn)；5.平衡計(jì)分卡與預(yù)算管理和薪酬制度相結(jié)合使用。

對(duì)實(shí)施平衡計(jì)分卡的分析

從中外運(yùn)敦豪取得的成績(jī)可以看出，實(shí)施平衡計(jì)分卡取得了成功。但是，我們也應(yīng)當(dāng)看到中外運(yùn)敦豪的平衡計(jì)分卡在設(shè)計(jì)方面并不完美，尚存在以下改進(jìn)的地方：

　　1.中外運(yùn)敦豪的平衡計(jì)分卡在設(shè)計(jì)上并不完整

中外運(yùn)敦豪平衡計(jì)分卡的表面上看有三個(gè)視角，但實(shí)際上只涉及平衡計(jì)分卡的兩個(gè)視角，缺少內(nèi)部流程視角和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角的內(nèi)容。

　　2.中外運(yùn)敦豪的平衡計(jì)分卡在指標(biāo)的設(shè)計(jì)上存在改進(jìn)的余地

首先來(lái)看平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)視角指標(biāo)，財(cái)務(wù)視角應(yīng)平衡企業(yè)的長(zhǎng)短期利益。營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)是企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)，削減成本和提高生產(chǎn)率是企業(yè)短期提高收益水平的有效手段。平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)視角應(yīng)包括增長(zhǎng)戰(zhàn)略和生產(chǎn)率戰(zhàn)略?xún)煞矫娴男畔?。而中外運(yùn)敦豪平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)視角只包括增長(zhǎng)方面的信息，沒(méi)有反映生產(chǎn)率方面的信息。難道是在中外運(yùn)敦豪的戰(zhàn)略管理體系中生產(chǎn)率方面的信息不重要嗎？答案是否定的。也許有人會(huì)說(shuō)：“中外運(yùn)敦豪的平衡計(jì)分卡第二層面是效率指標(biāo)，這部分信息并沒(méi)有被遺漏”，但該部分指標(biāo)實(shí)際上是客戶(hù)視角指標(biāo)。另外，在評(píng)價(jià)指標(biāo)的分類(lèi)上，筆者有些不同的看法。例如，員工流動(dòng)率應(yīng)屬于學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角，卻被歸入效率視角。所以，中外運(yùn)敦豪的平衡計(jì)分卡在指標(biāo)的選取上存在改進(jìn)的余地。

　　3.中外運(yùn)敦豪在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，在平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理體系中ABC的地位不應(yīng)當(dāng)高于CRM，而應(yīng)當(dāng)是輔助CRM

ABC可以使管理者看到當(dāng)前他們?cè)诟鞣N作業(yè)中消耗了多少營(yíng)業(yè)費(fèi)用和成本費(fèi)用的改進(jìn)機(jī)會(huì)，在低成本戰(zhàn)略中處于更重要的地位。中外運(yùn)敦豪的戰(zhàn)略為“市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”，屬于客戶(hù)解決方案戰(zhàn)略。采用客戶(hù)解決方案戰(zhàn)略的企業(yè)，其運(yùn)營(yíng)流程在行業(yè)中不要求成本最低，只要求較高成本的流程對(duì)提高客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)、使用公司產(chǎn)品和服務(wù)的體驗(yàn)有所幫助。所以，中外運(yùn)敦豪應(yīng)當(dāng)更加強(qiáng)調(diào)CRM。在這種戰(zhàn)略導(dǎo)向下，ABC要配合CRM準(zhǔn)確衡量每個(gè)客戶(hù)的營(yíng)利性，并獲得有價(jià)值的信息，通過(guò)降低成本、重新定價(jià)把不盈利的客戶(hù)轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)利客戶(hù)。但是，從筆者所獲得的資料來(lái)看，中外運(yùn)敦豪似乎更強(qiáng)調(diào)ABC。這可能與ABC在企業(yè)中已成功運(yùn)用多年，相對(duì)于平衡計(jì)分卡在運(yùn)用上較成熟有關(guān)。

針對(duì)中外運(yùn)敦豪的平衡計(jì)分卡在設(shè)計(jì)上的不足，筆者作如下建議：在指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，按財(cái)務(wù)視角、客戶(hù)視角、內(nèi)部流程視角和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角的邏輯順序，構(gòu)建平衡計(jì)分卡。具體而言，在財(cái)務(wù)視角，應(yīng)當(dāng)增加生產(chǎn)率衡量指標(biāo)；在客戶(hù)視角，強(qiáng)調(diào)關(guān)于服務(wù)、伙伴關(guān)系和品牌方面的衡量指標(biāo)，例如，高度滿(mǎn)意客戶(hù)占所有客戶(hù)的百分比、客戶(hù)保持率、與客戶(hù)的關(guān)系深度和客戶(hù)向公司推薦業(yè)務(wù)的比率等。同時(shí)，保持或適當(dāng)改進(jìn)關(guān)于服務(wù)價(jià)格、服務(wù)質(zhì)量、可用性、選擇性和功能性等關(guān)于運(yùn)營(yíng)管理和創(chuàng)新流程強(qiáng)調(diào)的衡量指標(biāo)；在內(nèi)部流程視角，應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)關(guān)于客戶(hù)選擇、客戶(hù)獲得、客戶(hù)保留、客戶(hù)增長(zhǎng)等方面的指標(biāo)，例如，細(xì)分市場(chǎng)貢獻(xiàn)度、非營(yíng)利客戶(hù)比例、品牌意識(shí)、服務(wù)水準(zhǔn)、客戶(hù)生命周期價(jià)值、單位客戶(hù)產(chǎn)品數(shù)量、與客戶(hù)接觸時(shí)間等；在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角，應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)關(guān)于人力資本、信息資本和組織資本方面的指標(biāo)，例如，人力資本準(zhǔn)備度、關(guān)鍵員工的周轉(zhuǎn)率、信息資本準(zhǔn)備度、投資組合運(yùn)用準(zhǔn)備度、客戶(hù)調(diào)查、一線(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性等。

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