在中國(guó)移動(dòng)客服中心集中化進(jìn)程全部完成后，原有的服務(wù)管理體系也正在發(fā)生一系列的變化，其中之一就是隨著客服中心的集中，原來由各地市公司負(fù)責(zé)的投訴管理工作改由集中后的省客服中心進(jìn)行統(tǒng)一管理，客服中心負(fù)責(zé)對(duì)全省的投訴管理工作進(jìn)行分析、優(yōu)化和提升。

　　這種集中化的管理模式對(duì)于快速解決一些跨地區(qū)的全網(wǎng)漫游投訴及綜合利用投訴信息等方面確實(shí)發(fā)揮了積極促進(jìn)作用，但同時(shí)由于投訴管理由屬地化管理轉(zhuǎn)變成集中化管理，也給投訴管理工作也帶來了諸多煩惱：

　　一、投訴管理部門主體不明確，投訴管理改善工作缺乏驅(qū)動(dòng)部門

　　雖然在各省公司的投訴管理辦法中都明確了市場(chǎng)部是投訴管理部門，但由于沒有配備專人負(fù)責(zé)，在目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力下市場(chǎng)部更多的是關(guān)注提高市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)收入等指標(biāo)，很難抽出時(shí)間和精力來進(jìn)行投訴管理的專項(xiàng)改進(jìn)工作，而客服中心雖然處于投訴管理的最前沿陣地，對(duì)客戶需求和目前投訴管理中存在的問題最為了解，但由于缺乏明確職責(zé)，客服中心只能從內(nèi)部流程著手進(jìn)行各項(xiàng)改善工作，其結(jié)果卻是事倍功半。

　　二、考核體系不完善，缺乏壓力傳遞機(jī)制

　　由于各省公司對(duì)于投訴管理的認(rèn)識(shí)程度不一，因此在部分地區(qū)投訴管理指標(biāo)并未被納入到相關(guān)部門的績(jī)效管理體系當(dāng)中，或者有些納入了績(jī)效考核體系也只是放在客服中心這一個(gè)部門，其他職能部門及地市公司的績(jī)效考核中涉及投訴管理指標(biāo)較少甚至完全沒有。而實(shí)際上投訴管理工作涉及的部門和環(huán)節(jié)非常之多，幾乎覆蓋了整個(gè)公司，但由于缺乏這種壓力傳遞和績(jī)效驅(qū)動(dòng)，各職能部門和地市公司對(duì)于投訴管理工作的優(yōu)化提升并沒有得到足夠重視。在績(jī)效導(dǎo)向的大管理環(huán)境下，客服中心雖然想積極改善投訴工作，也往往只有孤軍奮戰(zhàn)了！

　　在某省客服中心的內(nèi)部?jī)?yōu)化課題中曾經(jīng)把加快投訴處理時(shí)限作為一項(xiàng)重要工作來抓，但最后卻發(fā)現(xiàn)幾乎95%以上的投訴處理超時(shí)都集中在各地市公司的處理環(huán)節(jié)上，客服中心內(nèi)部幾乎是無法進(jìn)行任何改善工作，因此外部流程的優(yōu)化工作成為制約投訴管理的一個(gè)重要因素。

　　三、投訴處理環(huán)節(jié)增多，導(dǎo)致投訴流程拉長(zhǎng)，處理時(shí)限進(jìn)一步增加

　　為便于和客服中心對(duì)接，各地市公司往往都設(shè)置了一個(gè)班組專門負(fù)責(zé)投訴的處理和轉(zhuǎn)派工作，當(dāng)省客服中心接到客戶投訴而又無法處理的情況下會(huì)將此投訴單轉(zhuǎn)派到地市公司投訴處理小組，如這個(gè)小組也無法現(xiàn)場(chǎng)處理，則會(huì)把這張投訴單派發(fā)到相關(guān)職能部門。在整個(gè)投訴處理過程中，實(shí)際上是比原來的屬地化處理增加了一個(gè)環(huán)節(jié)，即省客服中心轉(zhuǎn)派到地市公司這個(gè)環(huán)節(jié)。投訴處理環(huán)節(jié)的增加勢(shì)必導(dǎo)致了整個(gè)處理時(shí)長(zhǎng)的增加，在某省公司05年底的客戶滿意度調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，客戶對(duì)于投訴處理及時(shí)性的滿意程度是最低的，只有46.2%.

　　四、信息溝通壁壘導(dǎo)致客服中心投訴處理難度進(jìn)一步加大

　　由于從原有的橫向溝通體系變成了縱向溝通體系，客服中心和各地市公司之間開始存在一定的溝通不暢，特別是地市公司各類最新的業(yè)務(wù)優(yōu)惠或推廣活動(dòng)信息客服中心往往是接到客戶投訴后才知道，由于信息溝通的壁壘，導(dǎo)致到在處理這種類型投訴的時(shí)候客服中心往往有心無力，只能是在和地市公司進(jìn)一步核實(shí)后才能處理，或者干脆就成了投訴轉(zhuǎn)發(fā)中心直接將工單轉(zhuǎn)發(fā)地市處理。

　　從近幾年的客戶滿意度調(diào)查數(shù)據(jù)來看，投訴處理工作已經(jīng)成為影響客戶滿意度的一個(gè)重要商業(yè)過程，要實(shí)現(xiàn)中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)公司提出從優(yōu)秀向卓越的跨越，就勢(shì)必面臨著如何解決用戶投訴管理的問題。而投訴一體化管理體系則成為一個(gè)最好的解決工具，所謂一體化管理體系"（Integrated Management System）（又被稱為"綜合管理體系"、"整合型管理體系"等）就是指兩個(gè)或三個(gè)管理體系并存，將公共要素整合在一起，兩個(gè)或三個(gè)體系在統(tǒng)一的管理構(gòu)架下運(yùn)行的模式。而投訴一體化管理體系則是以投訴管理為核心目的，將各類管理制度進(jìn)行優(yōu)化整合，形成省、市兩級(jí)投訴處理的閉環(huán)管理。將10086 熱線、營(yíng)業(yè)廳、網(wǎng)站、客戶經(jīng)理等多前臺(tái)界面的投訴受理、工單派發(fā)、后臺(tái)協(xié)同處理、處理結(jié)果回復(fù)與投訴客戶回訪等納入一體化管理，真正實(shí)現(xiàn)“一點(diǎn)投訴、全網(wǎng)聯(lián)動(dòng)、流程跟蹤、快速響應(yīng)”。在投訴一體化管理體系的建設(shè)中，我們必須要關(guān)注以下因素：

　　一、投訴管理工作必須得到公司高層的認(rèn)可和積極推動(dòng)

　　由于投訴管理工作幾乎涉及到公司的所有部門，任何一項(xiàng)改動(dòng)都可能牽一發(fā)而動(dòng)全身，因此投訴管理必須是公司最高管理者來積極推動(dòng)，在此基礎(chǔ)上由公司委托某個(gè)部門作為實(shí)施部門來進(jìn)行跨部門的工作改善，否則如果只是由某個(gè)部門發(fā)起的投訴管理體系優(yōu)化改善工作勢(shì)必困難重重。

　　二、明確績(jī)效驅(qū)動(dòng)導(dǎo)向，注重過程改善

　　在國(guó)內(nèi)目前的管理環(huán)境下，績(jī)效手段成為管理工作的決定驅(qū)動(dòng)因素，因此在投訴一體化管理體系建設(shè)中，必須充分考慮到績(jī)效驅(qū)動(dòng)導(dǎo)向，將各項(xiàng)投訴管理指標(biāo)合理分解到相關(guān)部門，特別是要注重對(duì)投訴管理過程指標(biāo)的控制和反饋。

　　三、進(jìn)行流程再造，強(qiáng)化技術(shù)支撐

　　投訴一體化管理體系的核心部分就是將所有涉及到投訴受理、投訴處理、投訴監(jiān)控、投訴回返中各個(gè)環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容，省、市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)各級(jí)服務(wù)部門在投訴管理中的作用、職責(zé)、權(quán)限、投訴處理口徑、投訴處理規(guī)范等一一明確下來，并按照流程前移，方便客戶的原則定期進(jìn)行流程的優(yōu)化工作。此外基于技術(shù)支撐管理的原則，現(xiàn)有的電子流工單系統(tǒng)也需要按照新的管理體系進(jìn)行優(yōu)化和升級(jí)。

　　四、關(guān)注核心目標(biāo)，重點(diǎn)開展工作

　　市場(chǎng)環(huán)境和客戶的需求都是在不斷變化之中，因此投訴管理部門需要建立投訴信息數(shù)據(jù)分析體系，根據(jù)全面關(guān)注和專題分析相結(jié)合的方式，發(fā)現(xiàn)和挖掘在投訴管理環(huán)節(jié)中的薄弱部分進(jìn)行重點(diǎn)針對(duì)性的改善，例如投訴處理時(shí)間長(zhǎng)、前臺(tái)直接處理能力弱、處理部門相互推諉、投訴得不到有效解決等問題。通過PDCA的持續(xù)循環(huán)過程，不斷優(yōu)化投訴管理體系，最終才能達(dá)到提升客戶滿意度！