面對飛速發(fā)展的市場環(huán)境, 越來越多的企業(yè)處在戰(zhàn)略轉型的變革之中: 從產品為中心的到以客戶為中心的企業(yè)理念的轉型, 從直線化,多層次化內外溝通到扁平化,網絡化溝通體系的轉型, 從以交易為基礎的銷售向以關系為基礎的銷售轉型, 從大眾化營銷到精準化營銷的轉型, 從標準化服務到差異化,個性化服務的轉型, 從平行市場通路到整合市場通路的轉型等一系列的管理與業(yè)務轉型.

呼叫中心特別是更高層次的客戶互動中心作為眾多企業(yè)CRM的門戶, 其運營管理需要配合企業(yè)的戰(zhàn)略演進. 呼叫中心管理人甚至應當成為企業(yè)轉型過程中運營管理創(chuàng)新的領跑者, 標桿與助推器.

我把企業(yè)面臨的轉型或者轉變歸納成一下四類.

1. 隨著經濟形態(tài)由產品經濟到服務經濟到體驗經濟時代, 企業(yè)的價值管理從有形資產, 品牌資產管理向客戶資產管理轉變.越來越多的企業(yè)融入從產品驅動型企業(yè)向客戶驅動型企業(yè)轉變的趨勢.

因為呼叫中心是企業(yè)客戶接觸頻率最高的部門，客戶的體驗、客戶的服務質量當然也就更集中地在呼叫中心的服務體系中表現出來。在企業(yè)的轉型過程中，"變革管理"（Change Management）和"管理結構變革"（Management Change）同等重要。當然，對于企業(yè)是否設立CCO（Chief Customer Officer）或CRM Director，呼叫中心作為一個部門是無法參與決策的. 但是呼叫中心可以圍繞客戶驅動型企業(yè)進行一系列積極的變動。

呼叫中心的招聘體系，培訓體系，品管體系本身就是具有獨特內涵的功能，具有自我改進創(chuàng)新的空間與對企業(yè)其他部門的借鑒、啟示作用。呼叫中心的流程設計是按管理方便還是客戶體驗設計的也具有很多檢視空間。比如不少呼叫中心門戶讓人穿梭了半天也無法理解的IVR選擇就大有推倒重新設計的必要。許多呼叫中心的客戶歡迎方式也還是機械地用尋呼臺時臺的報工號方式，即不近人，也無實際效果。投訴部門的原則常常是息事寧人，所以常常用另外的"好處"來安撫投訴者，而著眼點不放在如何改進及防止類似問題再沒發(fā)生上。（當然很多問題是投訴處理部門無權解決的"體制性",結構性問題, 需要更高層面的參與）

呼叫中心也是企業(yè)了解客戶的主要門戶. 讓決策層聽到客戶的聲音也是呼叫中心義不容辭的任務. 太多企業(yè)領導人現在聽到的是”二手聲音”或替代聲音. 應該有多種方式改變這種狀態(tài).

2.多通路面對市場模式不斷發(fā)展. 客服中心, 呼叫中心從單一功能,后臺功能走向與其他市場通路全面整合的呼叫通路

盡管頻頻使用的"讓呼叫中心從成本中心轉向利潤中心"不是一個準確的描述，越來越多的企業(yè)不滿足于呼叫中心只是一個接聽電話的客服中心的現狀確實一個現實。建設一個多功能的綜合性呼叫中心（Telechannel,呼叫通路）并讓之與其他面對市場通路有機地整合在一起成為企業(yè)的下一個目標. 這個過程包括:

1）如何將電話銷售、電話復查、電話機會管理三種方式根據客戶的特性與產品的特性來進行合理的協(xié)調分工

2）如何將Web,E-mail,短信,傳真,等溝通手段的處理都有機地整合到座席代表的桌面與手中

3) 如何將呼叫通路與實地直銷通路、分銷通路、合作伙伴及零售店等通路合理的分工合作。

隨著CRM系統(tǒng)的實施，這種通路的可移植性更具現實性. 呼叫通路的這種三方面整合而導致的完整意義上的客戶互動中心對企業(yè)的意義與目前的單一呼叫中心功能相比，不可同日而語。這個意義上的客戶互動中心將是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資產之一.

在實施這種轉變與建設的過程中，管理人與其它方面的協(xié)調溝通能力日趨重要。這種協(xié)調是指與各類合作伙伴的協(xié)調，與企業(yè)電子商務過程的協(xié)調，與市場營銷和銷售部門的合作。許多流程與結構，諸如閉環(huán)衡量(Close Loop Measurement)體系，內部銷售-外部銷售結構，"獵人與農夫"結構，數據共享機制等都是許多呼叫中心管理人必須學習與嘗試的新事物。

3.精準化營銷與管理日益成為競爭必須具備能力. 數據營銷, 1x1營銷能力漸成為客戶關系管理的決定因素

呼叫中心在一個企業(yè)是每天能采集到大量客戶信息的部門。一般來說，許多企業(yè)的市場營銷部門并不具備專業(yè)的數據分析能力，有效地區(qū)分客戶，實行差異化服務-對低端客戶實行基本服務而對價值高的客戶針對其需求、特性提供個性化的優(yōu)質服務，常常是呼叫中心日漸亟需的任務。這種能力的逐漸培養(yǎng)可以為企業(yè)走向量化管理及對提升客戶資產產生巨大的價值。許多呼叫中心設置的業(yè)務分析師可以將分析范圍從呼叫運營數據擴大到多維客戶數據及市場數據。

目前在西方企業(yè)日漸流行的一對一理論的最關鍵點是對客戶提供個性化的定制。這種定制包括產品、服務與信息。呼叫中心在硬件產品方面不可能直接發(fā)揮作用，但是定制的主要內容將會反映在服務與信息上，這當然是呼叫中心的所長。呼叫中心的管理人應該在對客戶充分了解的基礎上充分利用特定技術設計各種個性化內容并不斷掌握客戶的反應與反饋。

呼叫中心大量采用的量化管理方式隨著客戶關系管理體系的完善也會在企業(yè)成為業(yè)務管理的主流方式之一.

4.知識型勞動者的有效管理成為企業(yè)的新課題,新挑戰(zhàn). 知識積累利用日趨重要

企業(yè)的戰(zhàn)略轉型需要培養(yǎng)大量有客戶互動直接經驗的專業(yè)與管理人才。呼叫中心在知識型勞動者培養(yǎng)上的整套機制也會對企業(yè)有示范作用。在數據庫完善的基礎上開始知識庫與知識管理體系的培育開發(fā)對企業(yè)竟爭力的增強有著十分重要的意義.

面對迅速發(fā)展的市場與競爭, 一些走在前列的企業(yè)除了在一般企業(yè)管理戰(zhàn)略上利用外部資源, 也開始在呼叫中心的運營管理上尋求”外腦”—管理咨詢服務.我在此提出幾條服務提供商的選擇標準:

1) 沒有特定的產品或系統(tǒng)作為前提條件. 對各種形式呼叫中心全面了解,有技術策劃與系統(tǒng)實施的能力

2)有全球性管理與業(yè)務領先企業(yè)咨詢的成功經驗.有標準的業(yè)務咨詢流程管控體系

3) 有國內企業(yè)管理本地化的經驗. 不僅僅能授業(yè)開班，同時能手把手幫助客戶系統(tǒng)達到最佳的運營和管理效果。

4)自己有過第一手呼叫中心管理成功經驗, 其中包括我們上面提到的呼叫通路建設的各個階段.

5) 具有良好的企業(yè)信譽與資歷