麥克阿瑟將軍在擔(dān)任西點軍校校長的時候曾經(jīng)說過這樣一段話：我們需要的是戰(zhàn)場上的獅子。要知道由一頭獅子帶領(lǐng)的一群羊可以戰(zhàn)勝由一只羊帶領(lǐng)的一群獅子。
他在做部隊管理的時候，也有自己的十六條管理準則：
我在品格、衣著、舉止、禮貌各方面，是否能成為部屬的表率？
我的聲音、態(tài)度是否鎮(zhèn)靜，讓人感到信任；還是暴躁易怒，容易激動？
我會不會對個人大發(fā)脾氣？
對于我工作上必須掌握的技巧、必備的條件以及工作的目標和行政管理方法，我是否都完全熟悉？
我的言行是否能夠讓部屬真心想要跟隨我？
對于我所負責(zé)的部屬，我是否盡量熟記他們的姓名和了解他們的性格？
我對部屬的認識是否透徹？
我是否像關(guān)心自己家人一樣關(guān)心每一位部屬的福利？
我的大門是否對部屬敞開？
我是否重視職位甚于工作？
我是否撰取一切權(quán)力，完全不能授權(quán)？
我是否授權(quán)給每一個部屬他們所能承受的最大責(zé)任，并盡力栽培他們？
我是否能竭盡全力做到鼓舞、激勵、給予幫助，來幫助、挽救那些犯過錯誤、或者能力不足的部屬？
我有沒有在眾人面前糾正部屬？
我對部屬是刁難還是鼓勵？
對于確實不適合這個崗位的部屬，我有沒有勇氣把他們開除、調(diào)職？
聯(lián)系到呼叫中心管理，經(jīng)我們總結(jié)，也有十大管理原則。在最近的兩期文章中，我將一一對他們進行剖析。
管理原則一、以顧客為中心
我在很多場合都喜歡強調(diào)一個觀點，呼叫中心是朝陽產(chǎn)業(yè)。不論是在培訓(xùn)過程中、在咨詢項目實施過程中亦或是在呼叫中心論壇上。這倒不是因為我自己從事呼叫中心相關(guān)工作，而是事實證明隨著企業(yè)對顧客管理越來越重視，呼叫中心的地位也愈發(fā)提高。為什么？因為呼叫中心是最零距離接觸顧客的企業(yè)窗口。通過呼叫中心我們可以第一時間得到顧客的很多相關(guān)信息，并通過這些信息為企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、戰(zhàn)略方向調(diào)整起到支撐作用。
海爾的張瑞敏就提過這樣一個觀點：企業(yè)或者產(chǎn)品想要成功就必須得到消費者的認可。而消費者的需求是在不斷變化的，今天要什么，明天要什么，要想提前預(yù)測它，就必須長期和消費者融合在一起。而呼叫中心恰恰能起到這個作用。通過呼叫中心，我們現(xiàn)在能完成很多工作，比如信息咨詢、售后服務(wù)、顧客關(guān)懷、技術(shù)支撐、電話營銷等。呼叫中心真正成為了一個渠道縮短了企業(yè)和顧客之間的距離。
既然企業(yè)目前已經(jīng)以顧客為中心，作為服務(wù)渠道的呼叫中心更應(yīng)該以顧客的心聲作為自己服務(wù)的指引標志。通過十一年的發(fā)展，我們可喜的看到國內(nèi)不少呼叫中心都已經(jīng)意識到了這一點。比如因為晚上仍然會有部分顧客打電話到呼叫中心尋求服務(wù)，即使晚間的人員利用率不高，相應(yīng)會增加一定的成本，不少呼叫中心還是將自己的服務(wù)時間調(diào)整為了24*7。還有因為考慮到媽媽或者嬰幼兒們的感受，奶粉行業(yè)的電話外呼時間往往設(shè)定在早上9點到晚上8：30這個時間段。
那比較有效的得到顧客反饋信息的方式就是滿意度調(diào)查。只是現(xiàn)在不少呼叫中心的滿意度調(diào)查方式是根據(jù)IVR進行的，而這種方式會有兩個顯著的問題：
1、數(shù)據(jù)不真實，客服代表可以作假。如果在服務(wù)過程中，客服代表感覺顧客的感知不是很好，那他/她可以選擇性的不讓顧客進入服務(wù)后的IVR滿意度調(diào)查流程，比如不說話，讓顧客先把電話給掛了。
2、就算客服代表都很誠實，顧客也都能自主完成滿意度調(diào)查。得到的數(shù)據(jù)所涵蓋的信息量太少。比如顧客如果給服務(wù)總體打分為一般，我們不知道具體是什么原因?qū)е碌?，是因為客服代表服?wù)質(zhì)量的原因、接電話的速度原因還是產(chǎn)品的原因？
所以我比較傾向于用外呼的方式或者通過網(wǎng)站的方式進行滿意度調(diào)查。在調(diào)查過程中也不只是收集一個總體滿意度。每次調(diào)查還會收集與總體滿意度最相關(guān)的8到10個子問題的滿意度結(jié)果。然后通過回歸分析找出顧客最關(guān)注的指標是什么。有了結(jié)果后，呼叫中心也就清楚自己該從哪個方向下手進行提高了。
管理原則二、戰(zhàn)略規(guī)劃
相信大家都已經(jīng)注意到前段時間鬧得沸沸揚揚的美國三大汽車破產(chǎn)的新聞。他們以及整個美國汽車行業(yè)之所以遇見這樣的問題，很大程度源于他們的戰(zhàn)略錯誤。他們以往的戰(zhàn)略目標過多的關(guān)注于利潤，也就是他們只顧著給富人造汽車了，而忽略了更多的消費者需求。從市場反饋看，小型汽車或者性價比高的汽車更收歡迎。
雖然大部分的呼叫中心只是企業(yè)的一部分，但隨著呼叫中心規(guī)模的擴大，重要性的提升。我們也越來越多的注意到企業(yè)將呼叫中心進行公司化”運營的規(guī)劃。相應(yīng)的為了呼叫中心更好的發(fā)展，我們也建議呼叫中心需要有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃。
戰(zhàn)略規(guī)劃就是呼叫中心的長期目標以及相應(yīng)的為了實現(xiàn)這個目標而制定的行動計劃。
制定戰(zhàn)略規(guī)劃往往可以分三步走：
第一步、確定呼叫中心的長遠目標。這個目標可以是關(guān)于服務(wù)質(zhì)量的，可以是關(guān)于財務(wù)的，也可以是關(guān)于內(nèi)部運營指標的。目標制定要結(jié)合外部環(huán)境，例如所處行業(yè)的變化、競爭環(huán)境的變化、相應(yīng)的國家政策變化等；和內(nèi)部環(huán)境，例如呼叫中心在企業(yè)中的發(fā)展定位、顧客群的變化以及運營現(xiàn)狀。
第二步、將長遠目標分解為支撐指標。在這里還是要推薦一下平衡計分卡，這個工具就是用來進行戰(zhàn)略管理的。它從四個維度：財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)／成長來幫助管理層對戰(zhàn)略目標的落地進行一個全方位的思考，將最終目標進行層層分解與四個維度對應(yīng)指標相掛鉤，發(fā)現(xiàn)這些指標間的驅(qū)動因果關(guān)系。
第三步、確定實現(xiàn)指標的行動計劃。為了實現(xiàn)第二步所設(shè)計的指標體系，我們需要制定相應(yīng)的行動計劃。而這些行動計劃需要包含具體的措施、完成時間和相應(yīng)的負責(zé)人。
管理原則三、流程方法
曾經(jīng)聽到某位呼叫中心的負責(zé)人抱怨過，她自己打電話到所管理的呼叫中心詢問相同的問題，三個不同的客服代表提出了三種不同的服務(wù)要求，有要求輸入驗證碼的，有要求輸入身份證號碼的，也有什么都不需要直接給你辦理的。后來在現(xiàn)場做項目的時候才發(fā)現(xiàn)，這件事情不能怪員工。出現(xiàn)該現(xiàn)象的原因就是我們在業(yè)務(wù)處理流程中就沒有明確定義當(dāng)員工受理該類型業(yè)務(wù)時是否需要鑒權(quán)，而且鑒權(quán)內(nèi)容是什么。
由此可見流程的重要性，通過一個完善的流程可以保證員工在服務(wù)過程中使用統(tǒng)一的方法，確保顧客感知的一致性。而且還減少了客服代表因為缺乏相應(yīng)的流程指導(dǎo)，在碰到某些狀況時不知道如何處理而求助的次數(shù)。
其實所有的呼叫中心都認為自己是有流程的，但是真正具有完善流程的呼叫中心卻非常少。為什么這么說呢？完善的流程就應(yīng)該能做到只要這個人懂中文，他就能根據(jù)流程文檔進行相應(yīng)的服務(wù)工作。所以流程要包含工作中的每一個動作，動作實施人、需要做判斷時判斷點的定義、動作完成時限等。舉例來說：呼叫中心接到騷擾電話是比較正常的事情，不少呼叫中心在流程中會定義接到騷擾電話時該怎么辦，需要用什么樣的腳本進行回答。但是往往大家會忘記定義什么是騷擾電話。
雖然大部分的呼叫中心只是企業(yè)的一部分，但隨著呼叫中心規(guī)模的擴大，重要性的提升。我們也越來越多的注意到企業(yè)將呼叫中心進行公司化”運營的規(guī)劃。相應(yīng)的為了呼叫中心更好的發(fā)展，我們也建議呼叫中心需要有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃。
戰(zhàn)略規(guī)劃就是呼叫中心的長期目標以及相應(yīng)的為了實現(xiàn)這個目標而制定的行動計劃。
制定戰(zhàn)略規(guī)劃往往可以分三步走：
第一步、確定呼叫中心的長遠目標。這個目標可以是關(guān)于服務(wù)質(zhì)量的，可以是關(guān)于財務(wù)的，也可以是關(guān)于內(nèi)部運營指標的。目標制定要結(jié)合外部環(huán)境，例如所處行業(yè)的變化、競爭環(huán)境的變化、相應(yīng)的國家政策變化等；和內(nèi)部環(huán)境，例如呼叫中心在企業(yè)中的發(fā)展定位、顧客群的變化以及運營現(xiàn)狀。
第二步、將長遠目標分解為支撐指標。在這里還是要推薦一下平衡計分卡，這個工具就是用來進行戰(zhàn)略管理的。它從四個維度：財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)／成長來幫助管理層對戰(zhàn)略目標的落地進行一個全方位的思考，將最終目標進行層層分解與四個維度對應(yīng)指標相掛鉤，發(fā)現(xiàn)這些指標間的驅(qū)動因果關(guān)系。
第三步、確定實現(xiàn)指標的行動計劃。為了實現(xiàn)第二步所設(shè)計的指標體系，我們需要制定相應(yīng)的行動計劃。而這些行動計劃需要包含具體的措施、完成時間和相應(yīng)的負責(zé)人。
管理原則三、流程方法
曾經(jīng)聽到某位呼叫中心的負責(zé)人抱怨過，她自己打電話到所管理的呼叫中心詢問相同的問題，三個不同的客服代表提出了三種不同的服務(wù)要求，有要求輸入驗證碼的，有要求輸入身份證號碼的，也有什么都不需要直接給你辦理的。后來在現(xiàn)場做項目的時候才發(fā)現(xiàn)，這件事情不能怪員工。出現(xiàn)該現(xiàn)象的原因就是我們在業(yè)務(wù)處理流程中就沒有明確定義當(dāng)員工受理該類型業(yè)務(wù)時是否需要鑒權(quán)，而且鑒權(quán)內(nèi)容是什么。
由此可見流程的重要性，通過一個完善的流程可以保證員工在服務(wù)過程中使用統(tǒng)一的方法，確保顧客感知的一致性。而且還減少了客服代表因為缺乏相應(yīng)的流程指導(dǎo)，在碰到某些狀況時不知道如何處理而求助的次數(shù)。
其實所有的呼叫中心都認為自己是有流程的，但是真正具有完善流程的呼叫中心卻非常少。為什么這么說呢？完善的流程就應(yīng)該能做到只要這個人懂中文，他就能根據(jù)流程文檔進行相應(yīng)的服務(wù)工作。所以流程要包含工作中的每一個動作，動作實施人、需要做判斷時判斷點的定義、動作完成時限等。舉例來說：呼叫中心接到騷擾電話是比較正常的事情，不少呼叫中心在流程中會定義接到騷擾電話時該怎么辦，需要用什么樣的腳本進行回答。但是往往大家會忘記定義什么是騷擾電話。
晚飯后，他去生意紅火的大酒樓，接送那些吃完飯的人，自己稍事休息一下，他再去休閑娛樂場所門口……
這位司機取得了比大部分同行更多的收入，不是因為他運氣好，而是他善于總結(jié)分析，知道什么因素會和他的收入相掛鉤，怎樣才能提高每天接客的數(shù)量。
故事講到這也告一個段落，為什么要說這個故事？因為我們馬上提到的管理原則也證實了這位成功司機的做法即使在呼叫中心行業(yè)使用也是正確的。
管理原則四、測量與分析
在平時培訓(xùn)或者實施咨詢項目時，經(jīng)常會說這樣一句話What get measure, what get
done”意思也就是你測量了什么，什么才會被重視，什么才會被完成。這個道理其實大部分呼叫中心管理人員是懂的，至少在他們的工作中已經(jīng)體現(xiàn)出來了。比如來說，不少呼叫中心采用計件制的薪酬計算方式。為什么要這樣做呢？因為他們感覺通過這種方式可以激勵員工多接電話，這樣才能提高接通率，降低棄呼率。就企業(yè)想讓員工多接電話這個目的出發(fā)，這種做法是正確的。但是如果企業(yè)同時對質(zhì)量也很重視的話，這種純粹的通過電話量，或者以質(zhì)量結(jié)果作為一個系數(shù)，然后乘以電話量的方式來決定薪酬就不那么有效果了。
大家如果不信，可以以自己呼叫中心的數(shù)據(jù)算一下。假設(shè)貴司員工服務(wù)質(zhì)量的好壞是由質(zhì)檢成績決定的。那么質(zhì)檢成績最好的員工與質(zhì)檢成績最差的員工會差多少分，他們由此所得的系數(shù)會差多少？然后看看話務(wù)量最高的員工與話務(wù)量最低的員工會差多少？用話務(wù)量*質(zhì)檢成績計算最后的得分，你可以看出是話務(wù)量高占優(yōu)還是質(zhì)檢成績好占優(yōu)。以我的經(jīng)驗，現(xiàn)在不少呼叫中心員工的質(zhì)檢成績是拉不開差距的，如果這樣，員工會將重心放在話務(wù)量上，而選擇性的犧牲自己的服務(wù)質(zhì)量。或者盡可能的下工單，讓自己處理的電話時長縮短。這樣一來，因為他們所處理的話務(wù)量高了，他們的收入相應(yīng)也提高了。
為了避免這種情況的發(fā)生，我們需要設(shè)計一套公平有效的測量體系，從多個維度衡量員工的表現(xiàn)，統(tǒng)一打分，激勵員工真正提高自身能力。有了測量以后，我們還需要學(xué)會分析。如案例中的那位成功司機一樣，知道從歷史信息中挖掘?qū)ψ约河杏玫男畔?，總結(jié)歸納制定出一套行動計劃，并真正付之于實施。
我在先前的CC-CMM運營管理系列文章中已經(jīng)多次提到如何作分析，這里我就不多說了。只是以80/20原則為例再次強調(diào)一下分析的重要性。
我們經(jīng)常說好鋼要用在刀刃上”也就是要把精力集中在最出成績的地方。而哪里是最出成績的地方，這就需要你的分析。一位年輕的推銷員售油漆時，頭一個月僅掙了160美元。他仔細分析了他的銷售圖表，發(fā)現(xiàn)他的80%收益來自于20%的客戶，但是他卻對所有的客戶花費了同樣的時間。于是，他要求把他最不活躍的36個客戶重新分派給其他銷售員，而他則把精力集中到最有希望的客戶上。不久，他一個月就能賺1000多美元了。他從未放棄這一原則，經(jīng)常對自己的行為進行分析，并最終成為這家公司的主席。
管理原則五、變更控制
呼叫中心是個與時俱進的產(chǎn)業(yè)，而且發(fā)展速度非常快。由此帶給呼叫中心管理者的挑戰(zhàn)就是經(jīng)常會面對一些變化，不管是主動發(fā)生或者是被動造成的。比如曾經(jīng)大部分呼叫中心以5*8的方式進行服務(wù)。但隨著客戶需求的轉(zhuǎn)變，對服務(wù)質(zhì)量要求的提升，越來越多呼叫中心開始提供24*7的服務(wù)。這一變化，對人員排班、工作流程、福利制度等都提出了新的要求。另外多媒體服務(wù)方式的誕生，也需要我們管理人員更新自己原有的管理思路，提出新的管理方法。這些都是變更，而我們需要有能力對這些變更進行管控。
面對變更時，我們需要做到以下二點：
不要排斥變更所帶來的影響，但也不要因為要變更而變更
變更總會改變大家已經(jīng)熟悉的環(huán)境或者做事方式等，在變更初期，效果也不會那么地明顯。但是一旦我們驗證了變更的必要性，明確了變更的目標，我們就需要將變更堅決執(zhí)行下去。雖然在初期我們可能會遇見很多阻力。
最近在某呼叫中心做咨詢項目的時候，與他們的相關(guān)負責(zé)人一起設(shè)計制定了一套全新的績效考核方法以及薪酬計算方法。相比以前的考核機制和工資計算方式有了很大的變化，在設(shè)計階段和實施前的宣貫階段花了大量的時間，但是實施后很好地解決了如何真正讓員工所得與所付出成正比這個問題，同時讓員工知道了服務(wù)質(zhì)量與電話量是同樣重要的道理。
No change is
change”（不變的是變化）。這句話相信大家也聽說過。但是我們不要因為要變更而去變更，變更是根據(jù)實際需求來進行的。以流程為例，當(dāng)我們運營機構(gòu)制定了一套完整的流程體系后，就不應(yīng)該再經(jīng)常去做大的變動，除非服務(wù)方式或者客戶需求等發(fā)生了重大地改變。
需要針對可能發(fā)生的變更做好風(fēng)險管理
變更并不一定都會帶來正向的產(chǎn)出，有些變更因為執(zhí)行的原因，或者原本制定時的方向性錯誤等因素都可能導(dǎo)致變更結(jié)果不盡如人意。所以在變更過程中，我們一定要做好風(fēng)險管理。這可以從幾個方面著手：
1、由指定的小組對提出的所有變更要求進行審查；
2、分析變更實施對目前績效成績可能造成的影響；
3、對可能發(fā)生的問題制定解決方案，并定義相關(guān)負責(zé)人；
4、就變更內(nèi)容和相關(guān)人員進行溝通以確保他們理解變更的原因，盡可能獲得他們的支持
5、確保變更根據(jù)計劃設(shè)計地方式來實施
管理原則六、結(jié)果導(dǎo)向
這里強調(diào)的理念就是靠結(jié)果說話，靠數(shù)據(jù)說話。
還是回到出租車上，昨天我打的回家與出租車司機展開了一段對話。內(nèi)容很簡單，就是圍繞她兒子的期末考試成績。在期中考試的時候，他兒子是班級前十。結(jié)果期末的時候，他兒子落到了班級倒數(shù)第四。他兒子強調(diào)自己仍然很用功，成績不好也不能怪他。但是這位出租車司機的回答是：我是結(jié)果導(dǎo)向的，既然你最后的成績不好，就說明你還努力的不夠。
這位司機的說法我很贊同。在呼叫中心做運營管理也是一樣，員工表現(xiàn)的好與壞和他們是否努力工作無關(guān)，是和他們?yōu)槠髽I(yè)的貢獻相掛鉤的。有些員工雖然工作時間很長，但是如果他/她的產(chǎn)出和別人相比沒有什么特別的地方，我們得出的結(jié)論就應(yīng)該是該員工的工作效率太低了。
怎樣做好結(jié)果導(dǎo)向？我們需要做到以下幾點：
1、明確定義考核指標、每個指標有相應(yīng)的目標值，目標的設(shè)定符合SMART原則（具體內(nèi)容可以參見《呼叫中心的績效管理》一文）
2、根據(jù)外部情況的變化調(diào)整目標值，保證管理人員希望取得的結(jié)果符合時效性
3、每月根據(jù)指標體系收集員工的績效數(shù)據(jù)，通過與目標值的比較告訴員工該月的表現(xiàn)好壞
4、根據(jù)員工的實際表現(xiàn)提出反饋，幫助員工取得進步
5、通過流程管理，確保員工是遵循既定流程進行日常工作，避免部分員工只求結(jié)果不擇手段的工作傾向
