通過對呼叫中心各方面數(shù)據(jù)的分析和比對，對呼叫中心進行中長期的預(yù)測。基于這些預(yù)測信息可以對呼叫中心的人員進行配備，以及呼叫中心現(xiàn)場的管理和控制。最后再對實施規(guī)劃的效果進行回顧，針對體現(xiàn)出來的問題進行不斷改進。
在呼叫中心的運營管理中要取得績效的不斷提升與改善，需要多方面的努力，但有一點不容置疑的是，如果沒有一個良好的排班管理機制和不斷提升排班管理水平，要想達成績效的不斷進步基本上是不可能的。希望就聯(lián)想客戶聯(lián)絡(luò)中心在排班管理上的一些具體做法與取得的成效與同行進行交流。
員工利用率只有不足50%，在業(yè)務(wù)的高峰期這個比例會高一些，但仍舊達不到高績效目標的要求，那時候看來，要達成服務(wù)水平80/30（80%的電話在30S內(nèi)接起），還要保障客戶撥打熱線所感受到的ASA一致，員工利用率還可提升到75%，這是一個大的挑戰(zhàn)。如何提升？確保服務(wù)水平和員工效率的雙達標，在不斷的業(yè)務(wù)摸索中，我們從以下幾方面來進行逐步改善。
將歷史咨詢記錄將咨詢的內(nèi)容進行分類，并將用戶購機的時間與咨詢時間進行了匹配性分析，結(jié)合客戶的特點，熱線的知曉度，我們找到影響業(yè)務(wù)時的關(guān)鍵因素：
對歷史數(shù)據(jù)的使用與分析的方法有很多，關(guān)鍵是要找到最符合自己業(yè)務(wù)特點的方法。另外在使用歷史數(shù)據(jù)時要確保你的數(shù)據(jù)是正確的，用錯誤的數(shù)據(jù)做分析只能得出錯誤的結(jié)論。
得到相對全面的信息后，依此進行預(yù)測，預(yù)測分幾個層次，中長期預(yù)測、招聘周期預(yù)測、排班周期預(yù)測。每個預(yù)測的數(shù)據(jù)有著不同的目的。
中長期預(yù)測一般與公司/部門年度業(yè)務(wù)規(guī)劃結(jié)合起來做，重點在于分析資源配備是否與業(yè)務(wù)的發(fā)展相匹配，對全年的來電形勢有一個全局的了解，根據(jù)來電高低峰制定各階段的重點工作，合理分配員工的工作時，在聯(lián)想座席代表每個月上班的天數(shù)并不是完全按照工作日要求，在業(yè)務(wù)高峰期，員工每周的上班可能會超過五個工作日，而在業(yè)務(wù)低峰時，再安排員工的補休或集中休假，全年保持總法定工作時的彈性排班制，這樣能有效地保障業(yè)務(wù)高峰的服務(wù)水平，而且能滿足部分家在外地員工希望探親時間增長的要求，還能平穩(wěn)地過一個春節(jié)，假期比國家規(guī)定的還長，員工是很滿意的。
故名思意，招聘周期的預(yù)測與人力需求密切相關(guān)，如果從有招聘需求開始到人員招聘成功，完成崗前培訓(xùn)與在線指導(dǎo)，直到員工能夠獨立上線的周期為兩個月，那么兩個月前的預(yù)測是否準確就決定著該月是否有足夠的人力來保障目標的達成。隨著此預(yù)測值產(chǎn)生的是招聘計劃，考核的是招聘及時性及培養(yǎng)合格率。
不同企業(yè)、不同業(yè)務(wù)排班周期可能不一樣，一般以周、兩周、月等為周期。排班周期的預(yù)測是用于進行人員配備的基礎(chǔ)，其參考的數(shù)據(jù)是年度預(yù)測值、招聘周期對該周期的預(yù)測值、前幾周的實際來電值，而且更傾向于實際來電情況，排班周期的預(yù)測需要注意的是應(yīng)按天和時段來進行，一周中的各天可能來電規(guī)律是不一樣的，同樣一天中的各時段來電規(guī)律也不一樣。對于呼入的電話建議以每30分鐘的間隔來研究用戶來電的規(guī)律。排班周期預(yù)測的要點是：歷史看趨勢，近期看實際，結(jié)合最近周期的來電及可預(yù)見的影響業(yè)務(wù)的因素對直接計算”出來的數(shù)值進行修正。如下例：
現(xiàn)在我們已經(jīng)將預(yù)測層層分解到了最小單位，還有一點非常重要的，準確預(yù)測是基礎(chǔ)，所以設(shè)定各預(yù)測周期的預(yù)測準確性，或預(yù)測離差率是很有必要的，預(yù)測離差率管理到每半小時，才能進行最準確的人員配備，長時間的準確數(shù)據(jù)及信息的積累與沉淀以不斷提升預(yù)測準確性。
二、呼叫中心人員配備
確定呼叫中心座席排班周期目標
雖然呼叫中心各項KPI指標都設(shè)定有目標，但所設(shè)定的目標可能是最終要達成的目標，所以不能完全基于最終目標值來排，而是需要根據(jù)實際發(fā)生值及本次排班希望達成的值來排，如AHT，業(yè)務(wù)最終的目標是360秒，但目前的實際達成值可能是380秒，那么我們在進行人員配備時就不能以360秒的平均處理時間來安排人員，而需要以實際的380秒來安排人員，這樣才能確保服務(wù)水平等關(guān)鍵KPI的達成。在特殊的時間里，有可能針對服務(wù)水平和員工利用率等各項KPI的目標會有所調(diào)整，這些都需要在排班開始之前來確定，即確定周期排班目標。
根據(jù)時段預(yù)測進行座席人員配備
人員配備的基本原則是要盡可能減少業(yè)務(wù)量走勢與員工配備之間的不一致情況，即來電高的時段，安排的人員就多，來電量低的時段，安排的人員少。在這里介紹一個計算人員需求數(shù)量的工具——Erlang C
運用這個工具，我們需要輸入一些參數(shù)：
即可得出人員配備數(shù)量：
同時，我們還可預(yù)知到按此人員數(shù)配備所能達成的服務(wù)水平：
根據(jù)此工具可科學(xué)計算出每半小時要達成目標服務(wù)水平所需要配備的人員數(shù)量。如下圖：人員配備的走勢與預(yù)測來電的走勢基本一致。
到目前為止，我們還只是根據(jù)預(yù)測的業(yè)務(wù)量進行了每個時段的實際應(yīng)在線人員數(shù)量計算，據(jù)此我們還需要考慮班制設(shè)置、就餐、培訓(xùn)、小休等情況，最終的安排實際應(yīng)在線人數(shù)是綜合安排了就餐、培訓(xùn)等各項人數(shù)以后的數(shù)量，這些因素都需要事先進行說明，即人員配備原則，最終的排班表就是綜合考慮各項因素以后的人員配備需求，如下：
細心的同行可能看出來了，在早上9：00到10：00的這一個小時里實際安排的上班人數(shù)比需求人數(shù)要少，明顯看出來這一個小時的來電量是全天最高的，安排員工上一小時班是不現(xiàn)實的，所以這里要說到一個話題，就是多技能人員的運用和主管的彈性，這一個小時可安排多技能人員或由在排班表中明確主管上線，就能解決這一個問題了。另外，對于話量分流也是一個很重要的話題，我們在IVR中對用戶進行了引導(dǎo)：9：00-10：00熱線一般比較繁忙，建議您一小時后再與我們聯(lián)系，您也可以持機等候”，在這里我們的話術(shù)是一小時后，而不是10：00后，如果用戶9：30撥打熱線聽到這段留言，一般會在10：30以后再撥入了。其后的結(jié)果是，這一個小時的高峰期得到了有效平抑，與隨后的一個小時保持了一個平衡，早高峰的現(xiàn)象得到了有效緩解，在適當時候就可以撤消該提示了。
三、呼叫中心現(xiàn)場管控
遵守呼叫中心排班表：
排班表一旦確定并通過審核，一線人員就必須嚴格遵守排班表，為了保障排班表的執(zhí)行，中心應(yīng)出臺相應(yīng)的管理規(guī)范，對考勤、現(xiàn)場制度的遵守有明確的規(guī)定，如員工對系統(tǒng)支持的各個時間點（談話、案面、就緒、培訓(xùn)、休息）的正確設(shè)置。按排班表的要求時間進行系統(tǒng)登錄和退出等。
呼叫中心現(xiàn)場管控：
一方面要求嚴格執(zhí)行排班，另一方面一旦出現(xiàn)突發(fā)的事件，現(xiàn)場主管又要能靈活進行現(xiàn)場調(diào)控，主管在呼叫中心的工作擔任著很重要的職責，員工指導(dǎo)、監(jiān)聽、疑難問題的處理，及現(xiàn)場管理與調(diào)控。為了保障主管現(xiàn)場管理與調(diào)控的能力，中心一方面要給予相應(yīng)的培訓(xùn)，另一方面出臺相應(yīng)的管理與調(diào)控手冊也是必不可少的。手冊的內(nèi)容一般包括：主管的職責、主管應(yīng)關(guān)注的與現(xiàn)場相關(guān)的重要項目，規(guī)定主管的監(jiān)控點及應(yīng)急措施，主管應(yīng)做的哪些記錄等。
為了提高現(xiàn)場管控的效率，可借助業(yè)界一些先進的班長管理系統(tǒng)”軟件，它能實時看到用戶正在聽IVR導(dǎo)航的數(shù)量、看到用戶等待人工接起的數(shù)量，甚至能看到等待的用戶信息及時長，能看到中心整體資源的使用率，也能看到以業(yè)務(wù)為單位、以小組為單位，以至到個體員工的各種狀態(tài)。對于個體員工的狀態(tài)，主管要關(guān)注那些在某種狀態(tài)上持續(xù)時間比較長的員工，如：通話時長很長的員工是不是遇到比較復(fù)雜的情況，是不是需要主管的支持，主管可借助遠程監(jiān)控系統(tǒng)或走到員工身邊了解情況，及時提供支持。
呼叫中心危機響應(yīng)機制：
在呼叫中心的運營往往會遇到很多不可遇見的特殊事件，外界因素（如2003年的非典）、新病毒的爆發(fā)，系統(tǒng)的故障等這些事件直接對來電造成極大影響，一個運作良好的呼叫中心應(yīng)對各種危機事件具備相應(yīng)的處理能力，并提前制定各種危機情況的應(yīng)對措施，以將損失降到最小。危機響應(yīng)機制一般包括：危機報警、危機應(yīng)對、危機解除、后續(xù)措施等多方面內(nèi)容。
以系統(tǒng)故障為例，在呼叫中心的運營中，系統(tǒng)的正常是最基本的保障，所以一般對系統(tǒng)的正常運營會有相應(yīng)的服務(wù)水平協(xié)議來制約，但系統(tǒng)的故障也是呼叫中心不可100%避免的，系統(tǒng)故障危機的處理往往包含兩個方面的內(nèi)容，一方面是系統(tǒng)本身如何在最短的時間內(nèi)解決故障，恢復(fù)正常，另一方面是業(yè)務(wù)在系統(tǒng)出現(xiàn)故障時間如何配合，在故障解除之后又如何保障和提升績效，以降低損失。
四、呼叫中心排班回顧
排班回顧是排班工作的最后一個環(huán)節(jié)，也是非常重要的環(huán)節(jié)，通過排班回顧可以及時了解排班中存在的問題，并對問題進行有效的分析，制定改進措施，這樣可以有力的保障運營指標的達成。回顧要及時，并且要堅持，每天、每周、每排班周期、招聘周期、年度都要進行回顧，針對每次回顧反應(yīng)出來的問題都應(yīng)該制定及時有效的措施來不斷改進。
最后我們再來看看改進效果：
服務(wù)水平控制Sigma能力從03年的0.8提升到05年的4.2（目標帶：80%-86%）。
員工利用率Sigma能力從03年的0.7提升到05年的3.9（目標帶：75%-80%）。
