國(guó)內(nèi)目前呼叫中心最大的職能和大部分從業(yè)人員主要是承接客戶來(lái)電的呼入式呼叫中心，外呼型的呼叫中心所占比重較小。而呼入式呼叫中心這部分人員流失率是最高的。

物流、銀行、保險(xiǎn)、通訊、互聯(lián)網(wǎng)等各個(gè)行業(yè)都需要呼叫中心，以方便客戶有需要的時(shí)候能通過(guò)電話第一時(shí)間和企業(yè)取得聯(lián)系，所以承接客戶電話的呼叫中心存在的意義重大。但這些呼叫中心每年近30%的離職率讓企業(yè)每年為話務(wù)承接而煩惱、為招聘新人而煩惱、為給客戶帶來(lái)不便影響發(fā)展而煩惱。呼叫中心這個(gè)后勤中樞的成功與否直接影響著企業(yè)的發(fā)展，要想打造好的呼叫中心，控制好人員離職率是十分關(guān)鍵的！

高達(dá)30%的離職率，有的企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了，覺(jué)得人員流失了再招聘就可以了，反正國(guó)內(nèi)的勞動(dòng)力充裕而且廉價(jià)。

其實(shí)這樣想是錯(cuò)的！一個(gè)剛?cè)肼毜男氯?，?jīng)過(guò)培訓(xùn)、試用到能勝任工作一般需要3個(gè)月，要想達(dá)到熟練、靈活，至少6個(gè)月——1年。在這磨合的一年內(nèi)，新人會(huì)犯比老員工多3倍的錯(cuò)誤、工作效率只有老員工的80%、服務(wù)品質(zhì)、客戶滿意度只有老員工的70%、以及巨大的招聘培訓(xùn)成本，所以一個(gè)員工的流失對(duì)于企業(yè)的損失是很巨大的，這種巨大往往無(wú)法直接從數(shù)據(jù)中體現(xiàn)出來(lái)。

筆者關(guān)注了國(guó)內(nèi)比較有代表性的一些大型呼叫中心，涉及的行業(yè)主要是金融、物流、公共事業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。這些企業(yè)或單位，計(jì)算人員工資一般是固定工資+績(jī)效工資，因此人員的工作積極性全靠績(jī)效工資來(lái)進(jìn)行調(diào)節(jié)，做得好拿的多、做的差拿的少。這對(duì)員工的工作質(zhì)量的提高確實(shí)有好處，但它不能解決或抑制30%的離職率！

我們經(jīng)過(guò)一些分析，設(shè)想了一種管理模式，利用杠桿原理，來(lái)降低呼叫中心人員離職率。

我們知道一個(gè)固定人數(shù)的呼叫中心的電話承接總量是有限的，當(dāng)電話增加那么對(duì)應(yīng)的客服人員的數(shù)量也要增加。同時(shí)一個(gè)客服人員的個(gè)人接聽(tīng)量也是有上限的，逾越了這個(gè)上限那么客服人員的精神和身體都會(huì)承受不了。所以對(duì)于這個(gè)量的把握很重要，客服承接的量多了，人員會(huì)受不了、服務(wù)質(zhì)量會(huì)下降；量少了，企業(yè)的成本會(huì)增加。然而這個(gè)量的多少是個(gè)變量，客服和企業(yè)無(wú)法決定客戶什么時(shí)候來(lái)電什么時(shí)候不來(lái)電，所以我們對(duì)于人員的安排只能是接近話務(wù)的需求。

于是問(wèn)題就出現(xiàn)了：如一個(gè)話務(wù)中心有100人，正常情況1天可接1萬(wàn)通電話，但假如今天來(lái)了1.2萬(wàn)通電話，人均接聽(tīng)量就上升了20%，人員的工作壓力就增大了很多，當(dāng)然偶爾一天這樣還可以接受，但假如后續(xù)就一直是這種水平了呢！？呼叫中心就需要再招20人來(lái)保證話務(wù)量和接聽(tīng)量平衡了，可從招聘到上崗需要幾個(gè)月時(shí)間這期間怎么辦呢？這100人當(dāng)中有的人員會(huì)受不了，辭職不干了！假如辭職走了10人，結(jié)果就是剩下的90人承接1.2萬(wàn)通的電話，留下的人員話務(wù)量上升到接近30%了，這時(shí)又有人受不了要辭職，一個(gè)惡性循環(huán)就開(kāi)始了。

其實(shí)對(duì)于呼叫中心來(lái)說(shuō)，當(dāng)然愿意保證話務(wù)能正常承接，按指標(biāo)來(lái)安排人力”和支付報(bào)酬”，但這個(gè)量是變量無(wú)法把握。總不能今天電話有1.2萬(wàn)通需要120人，明天只有9000通，需要90人裁掉30人，后天又1.2萬(wàn)通，再招30人，這是不可能的！

我們分析認(rèn)為，雖然人力無(wú)法滿足按需來(lái)即時(shí)調(diào)節(jié)，但報(bào)酬可以按需即時(shí)調(diào)節(jié)！這就是我們今天要提出的優(yōu)化方案動(dòng)態(tài)薪酬制”。
如上面的例子，當(dāng)話務(wù)為9000通時(shí)，企業(yè)只需要90人就能承接話務(wù)，企業(yè)也不愿養(yǎng)100人來(lái)增加成本；但當(dāng)話務(wù)為1.2萬(wàn)通時(shí)，企業(yè)需要120人時(shí)，也愿意支付120人報(bào)酬時(shí)，人員的數(shù)量卻不能馬上增加來(lái)適應(yīng)話務(wù)，這時(shí)超額工作的人員服務(wù)質(zhì)量會(huì)下降、客戶滿意度會(huì)下降、甚至人員離職等，企業(yè)因此招到損失。

我們提出的動(dòng)態(tài)薪酬制”就是用來(lái)調(diào)節(jié)人力和話務(wù)的不平衡的。

呼叫中心，可根據(jù)客服人員正常情況下每天人均接聽(tīng)量作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)值。再統(tǒng)計(jì)每天話務(wù)總量，除以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)值，會(huì)得到一個(gè)理論人力數(shù)。每天如果實(shí)際客服數(shù)量超過(guò)這個(gè)理論人數(shù)，即表示人力富裕，人均工資相應(yīng)下降；反之實(shí)際人數(shù)低于理論人數(shù)，即表示人力不足，人均工資上升。這點(diǎn)遵循了多勞多得、少勞少得的原理。
如此一來(lái)，上述的人力和話務(wù)的沖突將得到很大程度的解決：

還是上面的例子：呼叫中心有100人，如人均1000元/月，正常情況人均100通/日，即每日呼叫中心理論接聽(tīng)量為1萬(wàn)通。但有一天，電話只有9000通，人員工作量只有原來(lái)的90%，相對(duì)也比較輕松，那么企業(yè)支付的報(bào)酬也會(huì)相應(yīng)的降低，這天人均為900元/月；而第二天，電話突增到1.2萬(wàn)通，人員工作量增加到原來(lái)的120%，相對(duì)比較辛苦，那么企業(yè)支付的報(bào)酬也會(huì)相應(yīng)的增加，這天人均為1200元/月；如果1.2萬(wàn)通這樣的情況一直持續(xù)，有的人員受不了離職了10人，這時(shí)即90人做了120人的工作，那么90人就平分120人的工資，雖然工作量上升了近30%，但報(bào)酬也上升了。因?yàn)樽叩娜嗽蕉嗔粝聛?lái)的人拿的錢越多，因?yàn)殄X的緣故有的人會(huì)堅(jiān)持下來(lái)，人員承受力會(huì)變強(qiáng)、離職率會(huì)降低、同時(shí)也給企業(yè)足夠的時(shí)間來(lái)招聘新的人員。企業(yè)在這個(gè)話務(wù)和人力之間的矛盾中將損失降到了最?。?br />
動(dòng)態(tài)薪酬制”與成本控制。表面看好像是加薪來(lái)挽留了員工，實(shí)際不是這樣，而是把人力富裕時(shí)候的成本節(jié)約下來(lái)用到了人力緊張的時(shí)候，企業(yè)支付的總的成本還是不變的，但帶來(lái)了不一樣的結(jié)果：穩(wěn)定了軍心、降低了離職率、提高了工作積極性（或者沒(méi)有降低積極性）、為后續(xù)招聘提供了充足的時(shí)間等。

動(dòng)態(tài)薪酬制”與生產(chǎn)關(guān)系。有人會(huì)說(shuō)人力富裕時(shí)減少了人員的工資，人員會(huì)有抵觸情緒，實(shí)際情況企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以到基層去了解調(diào)研一下。我們?cè)L問(wèn)過(guò)不少客服人員（招行、工行、支付寶客服年薪在5萬(wàn)左右），他們表示工作量很大，雖然收入滿意，但身體和精神受不了，寧愿少拿20%的工資少干20%的工作！可以看出人員的工作量要是減輕了還是會(huì)接受工資同比降低的。反之，我們采訪時(shí)，也有客服人員表示上個(gè)月電話不多拿了3000元，這個(gè)月電話多了很多還拿3000元，要是能漲點(diǎn)就好了。說(shuō)明員工心里也希望多勞多得，而動(dòng)態(tài)薪酬制”正好就解決了他們的需求！

筆者所在城市是成都，這里已經(jīng)有很多企業(yè)的呼叫中心，我們也了解了一些，基本存在上述的這個(gè)人力和話務(wù)的矛盾，我們的這個(gè)動(dòng)態(tài)薪酬制”只能最大限度的緩解因?yàn)檫@個(gè)原因而產(chǎn)生的離職率，對(duì)于其他方面的因素導(dǎo)致離職我們還會(huì)再繼續(xù)研究分析的。