關(guān)于中小呼叫中心的用工問(wèn)題，我在一些會(huì)上經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到，專家就此也提出了很多建議，可是每次依然會(huì)有人提出，用工問(wèn)題已經(jīng)成為了呼叫中心經(jīng)營(yíng)發(fā)展的第二癥結(jié)。都說(shuō)人才流動(dòng)，可是在中小呼叫中心看來(lái)，人才”是屬于可遇不可求的，都在大型呼叫中心，流動(dòng)”在中小呼叫中心倒是真的，時(shí)常有員工離職。那么，如何有效的規(guī)避和預(yù)防呢？我在與一些總經(jīng)理的溝通和咨詢反饋中總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)，效果不錯(cuò)，以供困惑中的呼叫中心經(jīng)理們參悟。
呼叫中心不成長(zhǎng)，員工長(zhǎng)不大
　　風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于意識(shí)，處于成長(zhǎng)中的中小呼叫中心經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)要認(rèn)識(shí)到人員流動(dòng)是不可避免的，這里面固然有很多因素，我倒認(rèn)為其中最重要的一個(gè)因素是來(lái)源于呼叫中心經(jīng)理自身，從現(xiàn)階段來(lái)看，呼叫中心發(fā)展的長(zhǎng)短與總經(jīng)理意識(shí)息息相關(guān)，總經(jīng)理與員工本是一個(gè)共同體，為了一個(gè)共同的發(fā)展一起努力，因而，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是隨時(shí)處于動(dòng)態(tài)的，積極的，只有不斷進(jìn)取，才有獲得更大發(fā)展平臺(tái)的可能。
　　我接觸過(guò)一些總經(jīng)理和經(jīng)營(yíng)者，發(fā)現(xiàn)員工流失率較高的呼叫中心中，呼叫中心決策者的發(fā)展意識(shí)安于現(xiàn)狀的比較多，例如成都有一家銷售蜂產(chǎn)品呼叫中心，在本地消費(fèi)者中有著很好的口碑，本地市場(chǎng)布局相對(duì)飽和，可是該呼叫中心總經(jīng)理在曾經(jīng)歷過(guò)新產(chǎn)品推廣失敗后，就不愿意再進(jìn)行擴(kuò)張，專心經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有店面。于是，贏利收入相對(duì)穩(wěn)定，員工薪資就一直止步不前，新員工加入后發(fā)現(xiàn)沒(méi)有上升的空間，老員工在能力提高后得不到發(fā)揮重用，結(jié)果就是新員工留不住，老員工也想走，該呼叫中心總經(jīng)理是左右為難。
　　因此，總經(jīng)理們時(shí)常要想一想，你呼叫中心有沒(méi)有想過(guò)要做大，你有沒(méi)有給員工一個(gè)預(yù)留發(fā)展空間？
　　穩(wěn)定良性的組織架構(gòu)
　　俗話說(shuō)，鐵打的營(yíng)盤流水的兵。軍隊(duì)的復(fù)制力量是很強(qiáng)的，任何人任何時(shí)候都要遵守指揮等級(jí)和軍營(yíng)紀(jì)律，這就是架構(gòu)。架構(gòu)是需要穩(wěn)定和良性的，層層落實(shí)，職責(zé)到位。那么在呼叫中心中，呼叫中心決策者有沒(méi)有建立起這種組織架構(gòu)呢？我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)于流失率較高的呼叫中心中，管理層次和人員架構(gòu)往往不清晰，要么是多頭管理，要么就是隨機(jī)管理，有業(yè)績(jī)大家都搶，有問(wèn)題大家都讓。我們?cè)谡{(diào)研中曾有一家員工抱怨說(shuō)，上崗一周了都不知道自己該做什么？

　　組織架構(gòu)的合理設(shè)計(jì)體現(xiàn)了呼叫中心的協(xié)調(diào)性，分工明確，層次分明，能確保新員工對(duì)崗位工作的盡快上手，能有效推動(dòng)呼叫中心經(jīng)營(yíng)的快速發(fā)展，員工的流失并不是說(shuō)員工對(duì)呼叫中心失去了信心，而是呼叫中心沒(méi)有給出一個(gè)明確的工作層級(jí)，讓員工有想法不好提，有勁使不出。員工不知道業(yè)務(wù)工作向誰(shuí)呈報(bào)？誰(shuí)能負(fù)責(zé)和拍板？
　　因此，總經(jīng)理們也要想一想，你呼叫中心的政令上傳下達(dá)是不是暢通，架構(gòu)層是否各盡其責(zé)？
　　薪資和能力的培養(yǎng)
　　有的總經(jīng)理常常說(shuō)，呼叫中心的薪資不低，各項(xiàng)福利也好，為什么員工也會(huì)不斷流失呢？員工走了他還能找到比我這更高的薪水嗎？其實(shí)這里面有一個(gè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的方面，呼叫中心自身是有一個(gè)發(fā)展平臺(tái)，這個(gè)發(fā)展平臺(tái)的愿景是需要呼叫中心中的每個(gè)員工的的共同努力，只有大平臺(tái)發(fā)展好了，個(gè)人的利益也會(huì)隨之水漲船高。可是，對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，不等于說(shuō)呼叫中心的平臺(tái)上升了，自己的價(jià)值也得到了提升，在大呼叫中心里做前臺(tái)與在小呼叫中心做前臺(tái)，從技術(shù)含量上說(shuō)沒(méi)有什么本質(zhì)的不同。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，員工會(huì)根據(jù)自身的個(gè)人的判斷不斷尋找適合自己發(fā)展的空間，薪資體現(xiàn)員工的價(jià)值，但是員工更需要通過(guò)不斷獲取的能力來(lái)提升價(jià)值。
　　在國(guó)內(nèi)很多總經(jīng)理都相信外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)，而往往會(huì)忽視內(nèi)部員工的管理能力，其實(shí)，內(nèi)部員工的能力一點(diǎn)兒也不比外人差，關(guān)鍵是呼叫中心有沒(méi)有這樣的內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制，給員工一個(gè)發(fā)揮表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，不想當(dāng)元帥的士兵，不是好士兵?，F(xiàn)在的士兵，有可能就是明天的元帥。
　　因此，總經(jīng)理們要反思一下，授人以魚，不如授人于漁。你有沒(méi)有為員工制定一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的晉升和學(xué)習(xí)計(jì)劃，你的管理層有幾個(gè)人是你自己培訓(xùn)起來(lái)的？
　　培養(yǎng)忠誠(chéng)的呼叫中心文化
　　現(xiàn)在很多呼叫中心的呼叫中心文化中都有忠誠(chéng)”這一條，呼叫中心也需要員工的忠誠(chéng)，員工忠誠(chéng)能大大激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力。使員工潛在能力得到充分發(fā)揮。同時(shí)忠誠(chéng)也是效率，員工的忠誠(chéng)度提高與客戶滿意度的提高存在著促進(jìn)的作用。只有呼叫中心每名員工的忠誠(chéng)度提高了，呼叫中心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力才能得到提升。

　　其實(shí)在進(jìn)入呼叫中心時(shí)，每個(gè)員工主觀上具有忠誠(chéng)于呼叫中心的愿望，可是為什么在日后這種忠誠(chéng)度會(huì)下降呢？員工與呼叫中心之間的文字契約。并不能保證員工與呼叫中心之間穩(wěn)定關(guān)系。要想維持這種長(zhǎng)期穩(wěn)定關(guān)系，就需要構(gòu)建依賴和真誠(chéng)的雇傭或者是合作關(guān)系，從各個(gè)方面培育并提高員工的忠誠(chéng)度。曾有一家老總對(duì)我說(shuō)，為什么阿里巴巴的馬云在低谷時(shí)能有一批忠誠(chéng)的下屬不離不棄，我為什么就沒(méi)有遇到這樣的員工呢？我說(shuō)，忠誠(chéng)的員工不是遇到的，他是呼叫中心（總經(jīng)理）培養(yǎng)出來(lái)的，從大的說(shuō)，你是不是一個(gè)有感染力的領(lǐng)導(dǎo)？你的呼叫中心有沒(méi)有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃？呼叫中心有沒(méi)有幫助員工自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)？在業(yè)務(wù)執(zhí)行中，上級(jí)有沒(méi)有尊重基層員工的尊嚴(yán)與價(jià)值？呼叫中心里的信息公布和團(tuán)隊(duì)協(xié)作中，員工有沒(méi)有發(fā)言權(quán)？
　　總經(jīng)理們要知道，呼叫中心不能命令員工必須忠誠(chéng)，卻可以培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度。在這里，要提醒的是，只有首先擁有忠誠(chéng)的員工，才能得到忠誠(chéng)的顧客。
　　與人力資源機(jī)構(gòu)的及時(shí)溝通
　　人無(wú)遠(yuǎn)見(jiàn)，必有近憂。呼叫中心經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，隨時(shí)會(huì)有一些不可預(yù)知的突發(fā)事件發(fā)生，適當(dāng)?shù)娜藛T流動(dòng)，不一定是壞事。但有些事情發(fā)生也可能是由于不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)引起的，例如在餐飲行業(yè)和服務(wù)行業(yè)，一夜之間，可能會(huì)有大量基層員工流失，那么對(duì)于此，是被動(dòng)接受，還是提前應(yīng)對(duì)呢？在這里，我建議呼叫中心特別是基礎(chǔ)員工較多，技術(shù)含量較弱的呼叫中心一定要建立一整套員工流失應(yīng)急預(yù)案，對(duì)員工流失程度進(jìn)行科學(xué)，有效的預(yù)防控制。
　　呼叫中心員工流失預(yù)案由呼叫中心根據(jù)自身情況制定，提前做好準(zhǔn)備和臨時(shí)調(diào)配，分臨時(shí)，短期和長(zhǎng)期準(zhǔn)備。例如日常對(duì)員工思想的定期了解，業(yè)內(nèi)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略，重要崗位的人員備份等，另外還要對(duì)相關(guān)的人力資源市場(chǎng)的及時(shí)溝通和人民環(huán)境制定統(tǒng)一的招聘選拔標(biāo)準(zhǔn)，做到提前人才儲(chǔ)備和基礎(chǔ)預(yù)防，這樣，才不至于急病亂投醫(yī)，出現(xiàn)員工大逃亡”。
　　總之，在市場(chǎng)發(fā)展的現(xiàn)階段員工流失現(xiàn)象是不可避免的，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，我們中小呼叫中心完全是可以通過(guò)自檢和預(yù)防來(lái)規(guī)避用工成本提高的風(fēng)險(xiǎn)。