呼叫中心是以數(shù)字化評價為基礎(chǔ)、軍事化管理為手段的管理。行業(yè)內(nèi)的接聽服務(wù)水平、單電時長、一次處理率、客戶滿意度等等相關(guān)評價指標，它們具有有共性、能借用、難通用”的特點。原因在于，不同行業(yè)的企業(yè)建立的呼叫中心，因為各自經(jīng)營的要求和為客戶提供服務(wù)的流程大不一樣。導(dǎo)致呼叫中心內(nèi)部實施班組評價時，在借鑒行業(yè)的一些效率、成本、質(zhì)量類目標值，對班組進行評價時，很難取得管理客觀、員工認同的評價效果。如何建立適合自己的班組管理評價體系，讓管理評價盡可能的合情、合理”。筆者在此分享一些思考和實踐的結(jié)果。
思考一，讓評價理念合情”是首要的。
呼叫中心的在對班組管理的過程中，如何評價這個管理的對象，似乎是大家首要面臨的管理命題。評價的合情”將促成管理的合理”。筆者認為，呼叫中心評價體系或者方法建立的關(guān)鍵點在于，我們想評價下屬什么？是效率，還是質(zhì)量。評價所體現(xiàn)的管理導(dǎo)向，可能激勵員工逐步走向極端”，甚至為了這種極端的優(yōu)秀”，他們難免不擇手段。例如，評價接聽數(shù)量誰多誰優(yōu)秀”的引導(dǎo)，難免激勵員工重量輕質(zhì)”。管理有監(jiān)聽等監(jiān)督手段，往往是杯水車薪”，總有員工有辦法應(yīng)對我們的各項考核。因此，我們似乎可以這樣理解評價的導(dǎo)向，管理若評價什么，員工就追求什么。因此，怎樣的管理理念，決定怎樣的評價目標。
鑒于上述思考，筆者認為對于班組的評價，首先應(yīng)立足是否健康”，其次才是貢獻多少”。所謂健康，即班組實現(xiàn)的各項工作數(shù)據(jù)處于正常”，而非異常”。我們在目前班組實施評價理念基礎(chǔ)是：班組的健康比貢獻重要。所以，對一個班組的評價是否健康”所占比重應(yīng)大于貢獻多少”，甚至只評價班組是否健康也未嘗不可，我們也可以將這種班組評價稱為體檢式評價”。
為了讓評價項目合情”同樣首要的是取得員工廣泛認同。我們實踐的方法是公開、討論、表決”。當(dāng)評價辦法獲得員工廣泛認同，可想它的可行度的高度。筆者本部正是使用這樣的方法，由于在200名座席90%和14名班組長100%認同度的基礎(chǔ)上，可想我們評價辦法實施的順暢度。具體如下：
所謂公開，即將我們準備評價的項目，詳細說明評價的方法。
所謂討論，即給大家發(fā)言的機會，尊重反對意見的提出，推敲意見的合理性。在討論中修改，或在討論中達成共識。
所謂表決，即讓員工在中心管理中有當(dāng)家作主的尊嚴感、參與感。也有利于評價制度在深入人心”的基礎(chǔ)上，發(fā)揮有效管理效能。
思考二，讓評價的目標合理”是重要的。
呼叫中心都有強大的數(shù)據(jù)支撐，但取怎樣的管理數(shù)值就值得我們認真思考。如：評價員工效率的單電時長”指標，我們習(xí)慣確定某個絕對數(shù)值作為目標來評價。然而，先不講目標數(shù)值確定的合理性，單就員工能否都達到的程度也需要我們不斷觀察，若因員工不能達到而修改目標，管理權(quán)威自然受損。另外，呼叫中心特有的高流失率，導(dǎo)致中心新老員工始終同時存在的情況，老員工與新員工一刀切式”的目標，也會使新員工為達標被迫弄虛作假”，部門管理似乎也接受一些為了達標員工存在的不擇手段”。加上操作系統(tǒng)的優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化導(dǎo)致相應(yīng)員工數(shù)據(jù)的變化，使得評價目標的合理性時常被質(zhì)疑。最終看似簡單的管理問題始終困擾我們。
這里，我探討性提出將絕對化指標盡可能相對化，即，用區(qū)間值取代絕對值。從實踐結(jié)果看有利員工認同度，促使他們形成自我約束的意識和進步的氛圍。
以單電時長”為例，我們將n個評價對象產(chǎn)生的單電時長”，取中間的80%（即高于10%到低于90%的那一部分人群的數(shù)值。管理上若需要，可以設(shè)定調(diào)整區(qū)間比率）作為達標的區(qū)間目標值，區(qū)間內(nèi)的定為正常”。兩頭的10%人群，我們暫定為異常”。同時，還可以將評價對象分類評價，即老員工和新員工分各自區(qū)間進行評價。這樣的思考，一是基于尊重員工能力有高低之分的現(xiàn)實，被尊重的評價自然被認同；二是通過對異常人員，我們需要進一步證實他們是優(yōu)異”的異”，還是疑異”的異”。在我們的實踐中，的確在單電時長的異常”人員中發(fā)現(xiàn)了三類人員，一類是業(yè)務(wù)能力高，能準確理解客戶需求，以及嫻熟的操作技能，從而實現(xiàn)以短時通話辦理客戶業(yè)務(wù)的座席，這類是需要表揚和獎勵的員工；第二類是，業(yè)務(wù)能力差，缺乏服務(wù)意識和職業(yè)道德，遇到較難業(yè)務(wù)就設(shè)法打發(fā)客戶”，甚至干脆提前掛斷”。這類是需要教育和懲戒的員工；第三類是業(yè)務(wù)能力較弱，語言溝通能力不高，擔(dān)心給客戶辦錯業(yè)務(wù)，總是反復(fù)溝通確認或查看操作情況，導(dǎo)致通話時長較長。這類是需要我們關(guān)心和幫助的員工。從評價實踐的情況看，員工往往都是拿到自己的指標完成情況后，自己積極的找差距、想辦法”，一改過去講困難、談條件”的工作思維模式。大大提高工作的主動性。
我們將這種評價可以形象理解為體檢式”評價，畢竟同批次或同類員工中絕大多數(shù)能達到的數(shù)值，就是這批員工合理”應(yīng)該達到的目標。當(dāng)然，評價指標區(qū)間化不是適用所有目標確定，類似投訴”、差錯”等就得底線和標準化制定。畢竟，我們評價的目的和導(dǎo)向是我們建立評價的管理目標所在。
作者: 章椿
中國工商銀行信用卡電話服務(wù)中心(成都)運營一部經(jīng)理
