國內(nèi)第一家得到風險投資的人力資源集成方案供應商——CDP總裁王煒觀察到，雖然市場情況變壞，但一些企業(yè)，比如大型跨國企業(yè)、大型金融機構反而逆勢將人力資源外包出來，目的便是提升人力資源的管理效率。

　　自2004年創(chuàng)立以來，CDP的成長速度可謂業(yè)內(nèi)一枝獨秀，2006年業(yè)績提高了700%，2007年和2008年環(huán)比又分別增長了300%和近200%。

　　“雖然經(jīng)濟危機中有些客戶大幅裁員，提出削減服務費用、降低薪酬和服務轉型等要求，但2009年業(yè)績翻一番應該是沒有問題的。”王煒說。

　　難以想象的是，盡管外包服務模式已經(jīng)在成熟的市場上證明可行，比如在美國就有7家提供類似服務的公司已經(jīng)上市。但在中國，2004年以前，人力資源領域既不流行外包，也不流行吸引風投，國內(nèi)市場上根本沒有一家真正意義上的人力資源外包服務機構。

　　的確，不同性質(zhì)的企業(yè)，計薪方式不同、福利待遇內(nèi)容不同、保險范疇也不同；兩家同一個城市的企業(yè)，也會因為所屬不同開發(fā)區(qū)而有著不同的薪酬福利的計算方式，但如果有一個平臺，能通過與企業(yè)原有的信息化系統(tǒng)對接，每到結算時間，系統(tǒng)將自動計算出當月的員工薪酬福利，整個過程無需人工，即便是上萬人的企業(yè)，也能夠應付自如。

　　當時王煒還是亞盛科技投資基金（Ascend Venture Partner）合伙人，在對HRO這個行業(yè)做了無數(shù)次的分析之后，他發(fā)現(xiàn)，這雖然是個效率低下的行業(yè)，但背后是一個巨大的市場，如果能把IT行業(yè)里先進的技術手段引入到其中進行快速的整合，再與現(xiàn)有的市場需求相結合，就能商機無限。

　　從投資人角度，王煒認為創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要滿足三個條件才能吸引風險投資人的注意。首先，要有被證明過的好的商業(yè)模式，即人力資源外包服務；其次，要有一個其他企業(yè)難以進入的門檻，即一個以信息技術為基礎的整合平臺；最后，要有優(yōu)秀而有執(zhí)行力的團隊，而CDP就是王煒眼中的最佳候選者。

　　2004年9月，CDP創(chuàng)立沒多久后就進行了第一輪100萬美元的融資，其天使投資人中就包括Intel的創(chuàng)始人Ralph Ungermann。2006年10月，CDP又進行了第二輪1000萬美元的融資，這一次出手的都是一些在人力資源領域經(jīng)驗老到的戰(zhàn)略投資人：歐洲最老牌的產(chǎn)業(yè)控股基金之Investor AB、FAV（富達國際）以及住友商事亞洲資本。

　　王煒認為，CDP至少從四個方面吸引著投資人。首先是人力資源外包服務行業(yè)本身的高速成長性。其次，中國市場可能成為將來全球人力資源外包服務的一個世界級中心。第三，CDP本身的外包服務模式已經(jīng)在成熟的歐美市場上證明為可行，而且與SAP人力資源解決方案平臺合作，開發(fā)出了自己的本地化流程。第四，CDP本身所具有的優(yōu)勢和渠道。僅僅經(jīng)過4年的發(fā)展，就已經(jīng)是很多世界知名咨詢機構、世界級軟件公司等的合作伙伴，目前服務的員工總量超過了20萬名。

　　王煒坦言，現(xiàn)在CDP面臨的最大挑戰(zhàn)在于，如何結合客戶不斷變化的需求，加強技術人員和服務人員更強的應對和應變能力，在提供傳統(tǒng)服務的基礎上，針對客戶的新需求，更新產(chǎn)品和服務。

　　“我們碰到過所有新興公司碰到過的困難?！蓖鯚樥f，客戶資源缺乏、資金不足、市場認知度不夠、專業(yè)人員需要培養(yǎng)、客戶群體需要培養(yǎng)等等，在解決這些問題的時候，一邊積累經(jīng)驗，一邊廣泛聽取意見，把世界級的人力資源系統(tǒng)處理平臺，和本土人力資源標準流程、最佳實踐相結合，為客戶服務提供了堅實后盾；此外，與合作伙伴的技術和商業(yè)合作，以及來自戰(zhàn)略投資人的商業(yè)推薦機會，都是克服困難的方法。

　　“我們4年里服務了20多萬名員工，這在中國外包服務的歷史上幾乎是不可想象的?！蓖鯚樥f，CDP今年可能會做一些橫向的行業(yè)整合，可能會更注重練內(nèi)功，把企業(yè)自身的服務和產(chǎn)品都進行全面的完善，在即將到來的經(jīng)濟復蘇期爭取更好的機會。