[摘 要] 共享服務(wù)中心作為一種管理模式，在歐洲已使用20多年，成本節(jié)約通常可達(dá)到35%～40%。在中國(guó)已有少數(shù)公司開始引進(jìn)這種管理模式，本文就從其定義和發(fā)展出發(fā)，主要探討其實(shí)施過程。
　　[關(guān)鍵詞] 共享服務(wù)中心 實(shí)施過程 共享范圍
　　
　　一、共享服務(wù)中心的定義及其發(fā)展
　　共享服務(wù)中心SSC(Shared Services Center）成為組織設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)模式、管理控制理論的熱點(diǎn),頻繁出現(xiàn)在現(xiàn)代管理方法的研究中。它是一種集成化的操作,用以向同一集團(tuán)公司內(nèi)部的不同部門提供一系列的服務(wù)（通常為重復(fù)性的頻繁的業(yè)務(wù)交往活動(dòng)）。這種服務(wù)通常起始于象財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)和IT這樣的部門,然后發(fā)展到物流倉儲(chǔ)、客戶服務(wù)、人力資源及其他的支持性服務(wù)部門。最早使用這一管理模式的是美國(guó)福特公司，20世紀(jì)80年代初，福特就在歐洲成立了財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心。隨后，杜邦和通用電氣也在80年代后期建立了相似的機(jī)構(gòu)。90年代初期，惠普、道爾、和IBM也相繼做出這樣的決定。根據(jù)英國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的調(diào)查,至今超過50%的《財(cái)富》500強(qiáng)和超過80%的《財(cái)富》100強(qiáng)企業(yè)都已經(jīng)建立了共享服務(wù)中心,并在財(cái)務(wù)上節(jié)約了大量成本,提高了服務(wù)質(zhì)量。
　　二、實(shí)施共享服務(wù)中心的過程
　　實(shí)施SSC不是一蹴而就的事，根據(jù)現(xiàn)已實(shí)施SSC的公司經(jīng)驗(yàn)總結(jié)平均需要花費(fèi)1年～3年時(shí)間，具體情況視公司是否已經(jīng)建立起新的ERP系統(tǒng)而定。每個(gè)項(xiàng)目都將經(jīng)歷許多階段，一般來說，實(shí)施SSC時(shí)將主要遵循如下步驟：
　　階段1戰(zhàn)略／評(píng)估。在評(píng)估階段，需要交付的任務(wù)是取得高層管理者的支持和完整的業(yè)務(wù)方案。收集相關(guān)信息并向管理者簡(jiǎn)要介紹服務(wù)共享理念，增強(qiáng)員工對(duì)共享服務(wù)概念的認(rèn)識(shí)，贏得高層管理者如掌握大宗采購CFO和董事會(huì)的支持。
　　通過最初的評(píng)估,提出所需的項(xiàng)目資源,并提供獲取資源的渠道。由于處于項(xiàng)目的最初階段,很難有數(shù)據(jù)支撐,但通過現(xiàn)狀分析和他人成功實(shí)施的案例可以作為參考分析出可能需要的資源。
　　階段２設(shè)計(jì)和構(gòu)建服務(wù)共享模式。將服務(wù)轉(zhuǎn)移至SSC將遷至人員、結(jié)構(gòu)和流程設(shè)計(jì)方面的問題。與有經(jīng)驗(yàn)的員工以及成功運(yùn)營(yíng)SSC的經(jīng)理們共同探討將有助于建立一個(gè)有效的SSC。其中一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)如下:
　　1.確定共享業(yè)務(wù)的范圍。業(yè)務(wù)方案一旦建立后，則需要制定詳細(xì)的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)和服務(wù)共享構(gòu)建方案。共享服務(wù)的業(yè)務(wù)范圍是應(yīng)該首先確定的。SSC提供的服務(wù)除了財(cái)務(wù)處理活動(dòng)，還有基金、采購、人力資源、信息系統(tǒng)、市場(chǎng)營(yíng)銷、法律、研發(fā)及設(shè)備管理等活動(dòng)。
　　2.確定共享服務(wù)中心位置。選址的考慮的因素很多，總結(jié)各類文獻(xiàn)研究的服務(wù)共享選址標(biāo)準(zhǔn)如下。
　　(1)成本/收益:工資等級(jí)及激勵(lì)機(jī)制、當(dāng)?shù)卣肮窘蛸N、邊際收益;稅收及相關(guān)法律責(zé)任要求、免稅期及激勵(lì)計(jì)劃、稅收地位要求;政府撥款及援助、當(dāng)前位置房地產(chǎn)成本;新員工的重新安置或培訓(xùn)費(fèi)用等。(2)當(dāng)?shù)丨h(huán)境:政治環(huán)境穩(wěn)定與否;總公司數(shù)據(jù)和個(gè)人數(shù)據(jù)的規(guī)定與遵守情況;國(guó)家內(nèi)外、不同時(shí)區(qū)客戶的數(shù)據(jù)交換能力;道路、基礎(chǔ)設(shè)施、無線通訊、公用設(shè)備;特定文化問題、文化規(guī)則及慣例、語言。(3)稅收/資產(chǎn)/法律:國(guó)家內(nèi)外信息方面的政府政策、考慮與政策有關(guān)的數(shù)據(jù)流程、票據(jù)、記錄保持;進(jìn)入銀行系統(tǒng)的便利性、外匯管制情況、公司對(duì)定位的要求、機(jī)密法規(guī)。(4)人力資源:總的勞動(dòng)力資源、技能水平和語言能力;在多個(gè)實(shí)體、多種貨幣環(huán)境下會(huì)計(jì)學(xué)知識(shí)。
　　3.新流程、新技術(shù)的設(shè)計(jì)和確定。新流程包括共享服務(wù)中心運(yùn)作流程，以及各業(yè)務(wù)中心的業(yè)務(wù)發(fā)生改變后的流程。在流程設(shè)計(jì)過程中，要充分考慮實(shí)際業(yè)務(wù)的可操作性。流程的優(yōu)劣直接影響共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)的績(jī)效。新技術(shù)包括:一些關(guān)鍵的系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)、呼叫、案例管理、成像和工作流，以及網(wǎng)絡(luò)交互技術(shù)等。這些新技術(shù)的設(shè)計(jì)和選擇需要參考新流程的設(shè)計(jì)。
　　階段3廣泛實(shí)施與執(zhí)行。服務(wù)共享的廣泛實(shí)施需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與當(dāng)?shù)乜刂普唛L(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月的密切合作和良好溝通，同時(shí)，在初創(chuàng)期和整合期許多公司借助專題討論會(huì)的形式謀求當(dāng)?shù)乜刂普吆腿肆Y源經(jīng)理的支持。該方式有兩個(gè)重要的目的：
　　(1)謀求當(dāng)?shù)夭块T的支持—與集團(tuán)人力資源員工進(jìn)行必要的合作以確定當(dāng)?shù)啬男﹩T工將來可以得到工作，哪些員工需要?jiǎng)裾f至少在過渡期留在組織內(nèi)。(2)預(yù)期管理—不能將項(xiàng)目輕率地出售，也不能指望財(cái)務(wù)領(lǐng)域的革命一夜之間完成，管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該簡(jiǎn)明扼要的支出在相關(guān)活動(dòng)整合進(jìn)SSC后，其服務(wù)水平至少與當(dāng)?shù)亟M織以往的服務(wù)水平相當(dāng)，不會(huì)干擾經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
　　階段4運(yùn)營(yíng)階段。一旦SSC建立起來并開始運(yùn)營(yíng)，其所面臨的挑戰(zhàn)是增加附加值并確保流程質(zhì)量、成本和時(shí)間等關(guān)鍵指標(biāo)能得到持續(xù)的改善。因此，要對(duì)初始業(yè)務(wù)方案咨詢斟酌,以弄清服務(wù)共享是否達(dá)到了預(yù)期。
　　測(cè)評(píng)共享服務(wù)的價(jià)值非常重要，它可以證明共享服務(wù)的意義。通常用的測(cè)量方法就是服務(wù)水平協(xié)議（Service Level Agreements, SLA）。SLA 的初衷是確保未來的服務(wù)質(zhì)量，SSC必須對(duì)其內(nèi)部客戶負(fù)責(zé),明確服務(wù)對(duì)象,提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
　　階段5提高。服務(wù)共享成為組織支持活動(dòng)的一部分時(shí),它應(yīng)當(dāng):
　　(1)將財(cái)務(wù)工作看作是價(jià)值增值活動(dòng)，而不是以成本為中心的活動(dòng);適應(yīng)不斷完善的戰(zhàn)略。(2)意識(shí)到SSC是一個(gè)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)中的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，將面臨其他外部服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，這些外部SSC服務(wù)價(jià)格將比內(nèi)部SSC價(jià)格更低廉。(3)靈活運(yùn)營(yíng)SSC，將來為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，需要為其他組織承擔(dān)一些服務(wù)活動(dòng)。
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