一、經(jīng)典的人力資源外包案例：
會元公司，成立于1995年2月，是中國較早成立的專業(yè)人才公司。經(jīng)過十年的時間，會元不斷發(fā)展創(chuàng)新，迄今為止舉辦各種大型招聘會800多屆。近年來，會元通過資本收購不斷擴(kuò)大市場規(guī)模，目前旗下已擁有四家人才市場，為數(shù)百萬人提供人才服務(wù)，會元已經(jīng)成為中國最大的民營人才市場”。會元有其專業(yè)的人才服務(wù)網(wǎng)站，創(chuàng)建于1999年9月，是中國最早成立的人才網(wǎng)站之一。網(wǎng)站致力于為企業(yè)和求職者個人提供網(wǎng)上網(wǎng)下相結(jié)合的求職、招聘、培訓(xùn)、獵頭、資訊等HR解決方案。六年的運營發(fā)展，已經(jīng)成為國內(nèi)頂尖的人才網(wǎng)站，影響輻射全國。迄今為止，網(wǎng)站注冊企業(yè)用戶50萬家，注冊人才簡歷150多萬份，日訪問IP逾10萬，頁面日訪問量120萬，系統(tǒng)可同時支持100000人在線，每天新鮮職位達(dá)10萬個，每年服務(wù)超過20萬的企業(yè)會員，為企業(yè)和人才構(gòu)建了強(qiáng)大的招聘平臺。
隨著公司業(yè)務(wù)與規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與壓力也越來越大。各業(yè)務(wù)部門總是抱怨人手不夠，同時部分員工抱怨工作飽和度不夠，薪資偏低，年終獎金分配不合理，隨意性太大，公司經(jīng)營者沒有辦法了解到人均產(chǎn)值，也很難考察到每個人是否盡力工作了。各業(yè)務(wù)部門經(jīng)常大規(guī)模招聘，但是看不到業(yè)績的大幅上升。尤其明顯的一個現(xiàn)象是：與公司一起成長起來的打江山”的大量老員工，常常以功臣自居，人浮于事、效率低下的現(xiàn)象慢慢浮出水面，這也是許多民營企業(yè)在發(fā)展過程中常常面臨的問題。問題出現(xiàn)了，公司管理層經(jīng)過認(rèn)真分析，認(rèn)為這種現(xiàn)象源于長期以來公司沒有一套合理的績效考核體系，薪資不能很好地與績效掛鉤，最終導(dǎo)致了這種現(xiàn)象的出現(xiàn)。
會元公司的優(yōu)勢在于整合網(wǎng)絡(luò)+傳統(tǒng)招聘會+移動通信+平面媒體”等多種媒介資源，全力打造求職招聘互動的交流平臺，為企業(yè)招聘與人才求職提供更多的解決之道。公司管理層經(jīng)過分析認(rèn)為，設(shè)計績效考核體系不是自己的優(yōu)勢，自己設(shè)計成本高，決定實行外包。
在明確HR外包的項目后，接下來的工作就是選擇合適的外包服務(wù)商。會元公司首先收集了若干家HR外包服務(wù)商的信息，包括公司歷史、成功實踐、長期合作伙伴等。結(jié)合自己要外包的HR項目，終點圈定了3家外包服務(wù)商。之后通過各種渠道（例如：通過工商局查詢企業(yè)是否有不良的記錄，對公司服務(wù)客戶的電話拜訪，實地拜訪外包商等）對有意向的外包商的資信狀況與服務(wù)能力進(jìn)行詳實的調(diào)查。綜合考慮各種因素后，通過對圈定公司的綜合打分，會元認(rèn)為把此項目外包給A公司性價比最高。A公司，專注于為中小企業(yè)服務(wù)，比較了解民營企業(yè)的弊病，且有多次成功案例，業(yè)內(nèi)口碑不錯，最主要的是A公司自己在發(fā)展的過程中，曾出現(xiàn)過與會元公司相似的現(xiàn)象，且經(jīng)營模式相似，只是經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同。
決策做出后，A公司工作人員進(jìn)駐會元，針對各類崗位有代表性地進(jìn)行信息的收集。一個月后，通過實地觀察、訪談等手段，A公司制定出了會元各崗位的職位說明書，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計了會元公司的績效考核體系。按照會元公司管理的計劃，新的考核體系的出臺，將意味著員工的薪資、獎勵以及年終獎等將與考核結(jié)果掛鉤。結(jié)果，A公司設(shè)計的績效考核體系遭到了會元公司許多員工的反對，尤其是老員工的極大不滿。不滿主要來自兩個方面，一是他們不認(rèn)可A公司收集到信息的真實性、準(zhǔn)確性和全面性；二是新的考核體系是對公司許多原有制度的破壞與否定，他們難以接受。之后，A公司對會元公司進(jìn)行了第二輪的信息收集與職位描述，在此過程中，重點加強(qiáng)了與不滿員工的溝通，了解他們的心聲，從老員工的利益出發(fā)向他們解釋新的考核體系的出發(fā)點、依據(jù)、優(yōu)勢等，讓他們了解到績效考核不是減工資，而是拿出更合適的工資，薪資計算方法透明化，尤其在業(yè)務(wù)部門，大家可以算到自己這個月拿多少錢，別人比自己多多少，少多少，為什么會出現(xiàn)這種差異。通過溝通，使老員工認(rèn)識到新的考核體系不是對他們原有利益的損害，因為外包服務(wù)商作為企業(yè)管理層與員工之外的第三方，他們的話更能使得員工信服。新的績效考核體系制定完成了，由于在績效考核的過程，涉及企業(yè)內(nèi)部的許多商業(yè)信息與個人業(yè)績的數(shù)據(jù)，所以績效考核的具體實施經(jīng)會元公司研究決定仍由自己來做。新的績效體系運作以來，公司人浮于事的現(xiàn)象極大地減少了，制度的約束與激勵作用是明顯的，公司的辦事效率較過去有了很大程度的提高，特別是老員工開始為適應(yīng)新的業(yè)務(wù)要求，開始了積極主動的學(xué)習(xí)。同時也有一小部分不能適應(yīng)的員工選擇了離開公司，一定程度上，正好為公司實現(xiàn)了減員計劃。經(jīng)歷了新的變革后，會元公司在穩(wěn)步中繼續(xù)前進(jìn)！
二、分析：
1、會元公司是在人浮于事、工作效率下降、員工不滿出現(xiàn)的情況下，經(jīng)過對公司優(yōu)劣勢的分析后，決定將績效考核體系的設(shè)計項目外包的。
2、會元公司通過有效的渠道，應(yīng)用了合理的評估流程，選擇了合適的性價比最高的A公司，從而有效地規(guī)避了來自外包服務(wù)商選擇方面的風(fēng)險。
3、A公司第一次拿出的績效考核方案之所以遭到了員工的反對，是因為A公司沒有將會元公司的文化（例如：老員工的價值觀）很好地考慮進(jìn)去（雖然其與會元有相似的經(jīng)歷，但卻忽視了文化的作用，這也是在HR外包中常常出現(xiàn)的問題），而僅僅是針對收集來的信息進(jìn)行了方案的設(shè)計。再好的方案，如果脫離了發(fā)包公司的文化，注定是要失敗的。第二輪的信息收集與職位描述的過程中，他們吸取了教訓(xùn)，并采取了有效的溝通手段，所以最終贏得了員工的支持。所以文化在外包中占有很重要的位置，適應(yīng)發(fā)包公司的文化是動力，忽視文化就是風(fēng)險。同時也說明加強(qiáng)員工對HR外包的認(rèn)識與理解很重要，A公司是通過與老員工的有效溝通得到了大部分員工的認(rèn)可。
4、由于在績效考核的過程，涉及企業(yè)內(nèi)部的許多商業(yè)信息與個人業(yè)績的數(shù)據(jù)，所以績效考核的具體實施經(jīng)會元公司研究決定仍由自己來做。對設(shè)計與實施分別采取外包與自做的方式，有效地規(guī)避了來自企業(yè)經(jīng)營安全方面的風(fēng)險。同時也說明，HR外包之后，企業(yè)還需要很多日常的管理工作。
三、人力資源外包風(fēng)險的解決之道：
1、HR外包是為了解決企業(yè)實際問題的管理方式，而不是企業(yè)一種盲目的追趕管理時髦的行為，企業(yè)要慎重思考是否需要將人力資源的全部或者部分管理工作進(jìn)行外包。
2、企業(yè)決定進(jìn)行人力資源外包后，對外包商的選擇要遵循一定的考察評估的流程，要根據(jù)本企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)文化，外包項目的具體要求去選擇，要進(jìn)行對比，要與外包商進(jìn)行充分、深入的交流，選擇一個好的人力資源外包商對于人力資源外包項目的成敗非常關(guān)鍵。
3、人力資源外包項目的進(jìn)行是否順利，是否成功，企業(yè)員工對HR外包的認(rèn)識與理解同意相當(dāng)重要，否則在外包項目的推進(jìn)過程中會產(chǎn)生很多的阻礙導(dǎo)致外包項目的效果不如人意或者導(dǎo)致失敗。因此，企業(yè)一定要首先加強(qiáng)對員工進(jìn)行HR外包相關(guān)知識的培訓(xùn)，這樣在外包項目進(jìn)行過程中以便于員工能夠更好的配合和執(zhí)行。
4、企業(yè)將人力資源管理部分或者全部外包后，不能以為就萬事大吉了，什么都是外包商的事情了，除了對員工的培訓(xùn)外，對于HR外包操作過程中的積極配合和參與，企業(yè)還需要進(jìn)行大量的日常管理工作，這樣才能充分保證人力資源外包項目的成功。
