關(guān)于文思創(chuàng)新:文思創(chuàng)新軟件技術(shù)有限公司成立于1995年，是一家信息技術(shù)服務(wù)提供商及在中國居領(lǐng)先地位的離岸軟件開發(fā)公司之一。文思是第一家在紐約股票交易所上市的中國軟件服務(wù)外包企業(yè)。繼2007年之后，文思連續(xù)二年被IDC排名中國面向歐美市場 IT 服務(wù)外包提供商第一名。2010年6月，文思成為國內(nèi)首家達到萬人規(guī)模的服務(wù)外包企業(yè)。

文思在高科技行業(yè)、電信業(yè)、金融服務(wù)業(yè)、制造業(yè)、零售與分銷業(yè)等領(lǐng)域積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗，具備全面的IT專業(yè)服務(wù)能力，為客戶提供研究及開發(fā)、 企業(yè)解決方案、 應(yīng)用軟件開發(fā)和維護、 質(zhì)量保證和測試、本地化和全球化、基礎(chǔ)設(shè)施外包以及業(yè)務(wù)流程外包等服務(wù)，幫助客戶實現(xiàn)投資收益最大化，并使之更專注于自身核心業(yè)務(wù)。目前，文思已成為眾多財富500強企業(yè)的重要合作伙伴，主要客戶包括 Microsoft, TIBCO, HP, EMC, NEC, 三菱, , ABB, 3M等著名公司。

為了滿足客戶對全球交付和IT支持日益增長的需求，文思將總部設(shè)在北京，在中國深圳、南京、上海、杭州、大連、廣州、成都、西安、武漢、天津、香港、臺灣、日本東京、馬來西亞、美國圣地亞哥、西雅圖、舊金山和英國倫敦設(shè)有分支機構(gòu)，為客戶提供一站式的實時服務(wù)。文思憑借多年的行業(yè)經(jīng)驗和全方位的專業(yè)技能，有效地滿足了客戶的需求，并得到了國際市場的認可。
文思以其堅實的行業(yè)領(lǐng)先地位、明晰的業(yè)務(wù)方向、穩(wěn)定的市場開拓、先進的管理制度和強大的國際化管理團隊得到了政府、投資人、社會和媒體廣泛的重視和高度的評價，歷年來在行業(yè)評選中屢獲殊榮：

業(yè)內(nèi)第一

中國首家在紐約證券交易所上市的IT外包公司

中國首家達到萬人規(guī)模的服務(wù)外包企業(yè)

中國首家建設(shè)-經(jīng)營-移交（BOT）模式的施行者

所獲資質(zhì)

國家規(guī)劃布局內(nèi)重點軟件企業(yè)

CMMI L5認證

ISO 27001:2005認證

ISO 9001: 2008認證

業(yè)內(nèi)獎項和榮譽

2007 - 2009連續(xù)三年被IDC評為中國面向歐美市場IT服務(wù)外包提供商第一名

2009 - 2010 IAOP全球外包100強”

2008 - 2010 Global Services全球服務(wù)100強”

2006 - 2009連續(xù)四年入選德勒中國高科技高成長50強”

關(guān)于陳淑寧

現(xiàn)任文思創(chuàng)新董事長兼首席執(zhí)行官。1986年獲清華大學機械工程學士學位，1989年獲華中科技大學工程碩士學位。畢業(yè)后，陳淑寧一直從事軟件開發(fā)工作，并成為國內(nèi)操作系統(tǒng)方面的專家級人物。1995年文思創(chuàng)新軟件技術(shù)有限公司誕生。2004年，陳淑寧在業(yè)內(nèi)率先提出離岸研發(fā)中心(ODC)”概念，為跨國公司在中國建立離岸研發(fā)中心(ODC)。接下來的幾年中，與IBM、微軟、惠普、甲骨文等世界500強企業(yè)CEO相繼成為合作伙伴。十五年來，他將文思由當年的初創(chuàng)公司打造成為當今業(yè)界的龍頭企業(yè)。他個人也因此獲得多項殊榮，其中包括：中國軟件出口外包聯(lián)盟理事長、中國服務(wù)外包杰出貢獻人物、中關(guān)村20周年突出貢獻個人、中關(guān)村十大領(lǐng)軍人物等。

編者按：

在我們這個采訪正式開始之前，陳淑寧先生一再強調(diào)，他并不喜歡對于他個人有太多的解讀或者宣傳，他不追求成為公司的精神領(lǐng)袖”。因為他認為，只靠創(chuàng)業(yè)者是不能帶著公司走向長遠，并且實現(xiàn)基業(yè)長青的。雖然世界上真正成功的大企業(yè)，在它的發(fā)展中的變革期，很多個人確實起到了重要作用，但他強調(diào)，在公司的歷史變革中會存在很多重要的節(jié)點，他只是其中的一員，但不僅僅只有他。他的目標是能夠和他的同事、伙伴們，共同著眼于公司，做一個在世界上有地位的IT服務(wù)公司。所以，我們系列的封面人物的采訪也不應(yīng)該是在服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)內(nèi)渲染個人崇拜”。還是讓我們以客觀的視角和平和的心態(tài)，去看產(chǎn)業(yè)先行者的歷程和經(jīng)驗。

ChinaSourcing：您能談?wù)劗敵跷乃紕?chuàng)新剛成立時的情況嗎？創(chuàng)業(yè)初期您抱著一個什么樣的想法？有沒有想過企業(yè)會做的這么成功？從初創(chuàng)，到后面一步步發(fā)展過程中有哪些事讓您印象非常深刻？

陳淑寧：剛成立文思時，我沒想過企業(yè)會做這么大。當時中國軟件產(chǎn)業(yè)，三、四十人的公司已經(jīng)算挺大，百人公司就很大了，除了一些產(chǎn)品型的公司之外，當時人們認為一些比較大的公司，現(xiàn)在基本已經(jīng)是日落西山了。

我們當時創(chuàng)業(yè)只是想有一個項目賺筆錢，甚至對軟件外包這個概念也是到2003年才有清醒的認識。今天早上我看了下Infosys的市值，400億美元，中國市值400億以上的公司有多少？文思現(xiàn)在是14億美元左右，在當時怎么會想到發(fā)展到如此規(guī)模，所以在思維上有一個漸進的過程。中國人的傳統(tǒng)教育都是精英教育，國家的導向也是要擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。服務(wù)業(yè)叫做第三產(chǎn)業(yè)，原來很少把服務(wù)業(yè)提到高層面，近幾年才逐漸有了很高的地位。其實在97、98年這種機會已經(jīng)到了我們身邊，但是我們沒有認識到，印度認識到了。印度在97、98年的規(guī)模也是兩到三千萬美元左右，現(xiàn)在大公司市值能到三四百億美元。那時候機會我們沒有抓住。直到2003年我們才真正認識到，服務(wù)業(yè)也能成就大公司，但這并非傳統(tǒng)的思維導向。我們這些創(chuàng)業(yè)人都是從原始資本積累開始做起，實際上沒有很多前瞻性的戰(zhàn)略，也沒有很多前瞻性的管理，到現(xiàn)在也不能說已經(jīng)具有。但是創(chuàng)業(yè)人會很珍惜摸爬滾打所積累的經(jīng)驗，這在我們后一個階段的發(fā)展中印象深刻。

我們實際上是知識領(lǐng)域的勞動密集型產(chǎn)業(yè)。印象深刻的東西是跟很多歷史變革有關(guān)。最重要的變革就是認識到，不是單純的技術(shù)變革，也能創(chuàng)造財富。大家都很重視創(chuàng)新，若是沒有創(chuàng)新，感覺就上不了檔次。我們也不例外，追求技術(shù)上有創(chuàng)新，產(chǎn)品上有創(chuàng)新，把技術(shù)變成產(chǎn)品再走向市場。這個思路跟別人沒有差異。但談到創(chuàng)新，不能局限于技術(shù)創(chuàng)新。還可以包括體制上的創(chuàng)新。在很早之前，文思沒有上市時，我就認為文思應(yīng)該是個公眾的公司，首先應(yīng)該是指對于員工，是一個大家擁有的公司，一個依靠集體的公司。我沒有祖?zhèn)髅胤?，也沒有創(chuàng)造出一個秘方，讓員工出去銷售就可以。我們的財富是靠每一個人的貢獻，一點點積累起來的。所以文思應(yīng)該是一個公共性的公司。公共性的公司首先應(yīng)該有很好的治理，我們在比較早的時候就很注重公司的治理結(jié)構(gòu)，包括它的決策機制、董事會，下面有經(jīng)理辦公會等。此外在法律層面，公司的注冊、稅務(wù)等，這些在上市時容易成為挑戰(zhàn)的問題，文思很早就已經(jīng)規(guī)范化。我對規(guī)范化帶來的好處比較早就已經(jīng)認識到，在這個基礎(chǔ)上首先就打破了公司原來的家族治理模式。

所以總的來說就是這兩點：一是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的變化，我們做的是服務(wù)，產(chǎn)品實質(zhì)上是服務(wù)的工具，哪怕終端的產(chǎn)品；第二點就是體制上的創(chuàng)新。這兩點是給文思帶來堅實基礎(chǔ)的主要變革。

ChinaSourcing：您前面提到文思最初并沒有把公司做大的明確想法，只是依靠多年的打拼所積累的經(jīng)驗一步步做大，我相信這過程中一定有一些機會。依靠經(jīng)驗，再抓住機會，成就了文思如今的成績。那么您認為有哪些重要的機會使公司實現(xiàn)了一個又一個突破性的發(fā)展？

陳淑寧：文思在變革之后，最值得稱道的創(chuàng)新，也可以說是機會，就是ODC（離岸開發(fā)中心）。很多人抨擊中國的知識產(chǎn)權(quán)保護薄弱，但我在國外，在這方面一直是很理直氣壯的。文思在知識產(chǎn)權(quán)上沒有出過任何問題。ODC在法律框架保護之下，保護了客戶的知識產(chǎn)權(quán)。當時PeopleSoft在全球范圍內(nèi)做研發(fā)中心，我們就到硅谷找了一個律師，研制了一套系統(tǒng)，這套系統(tǒng)就是一本合同，是保障客戶利益的合同。有了這份合同，客戶就能夠?qū)⒑诵募夹g(shù)拿到中國來開發(fā)。所以O(shè)DC現(xiàn)在也是支撐文思成長的一個很主要的動力。ODC是我們在發(fā)展過程中的一個很好的機會。

第二個就是戰(zhàn)略定位，也可以稱之為我們的一個機會。在軟件的整個生命周期里，測試環(huán)節(jié)是很重要的。測試和開發(fā)放在一個籃子里本身是不對的。所以在2003年，很多公司都來中國找測試類的廠商。其實早在97年，微軟就來找了，但當時沒有形成規(guī)模和趨勢。在中國做測試是一個很好的首選地，這給我們帶來一個機會。文思也開始從核心技術(shù)提供，我們做本地化，內(nèi)核的改造，到后來做中間件，做產(chǎn)品，再到后來轉(zhuǎn)變思維，提供服務(wù)。

另外還有一個機會，98年印度外包風起云涌的時候，客戶不愿意把雞蛋放在同一個籃子里，所以他們會找其他目標。因此我們也得到很多機會，但這種機會一定不是我們一家獨有的。幾個競爭對手的業(yè)務(wù)內(nèi)容一定有類似性，這是運動中的機會。可能翻著跟頭亂找，找來的不一定是機會，還是有一些時勢造英雄的感覺。

ChinaSourcing：目前可以說，文思創(chuàng)新是中國服務(wù)外包企業(yè)的楷模。您認為，一直以來，文思創(chuàng)新的核心競爭力體現(xiàn)在哪？

陳淑寧：文思的治理結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是最主要的核心競爭力，就好比打仗時的選擇進攻方陣，是羅馬方陣還是其它方陣。文思在布局上至少有優(yōu)勢，布局是建立在治理結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的。我們在內(nèi)部會強調(diào)我們的價值鏈，我們?yōu)榭蛻籼峁┦裁礃拥姆?wù)，賣鮑魚，還是賣咸菜？做川菜，還是川粵混合？業(yè)務(wù)的價值鏈是很核心的一個競爭力。第二個就是和客戶合作這么多年以后，自然會形成我們的技術(shù)以及人才的積累，在這個層次上的更偏技術(shù)面的競爭力。

去年我們拿到了Expedia這個項目，三個月之內(nèi)達到了100多人規(guī)模，現(xiàn)在他已經(jīng)成為我們的大客戶。Expedia是全球最大的旅行網(wǎng)站，它也投資了藝龍，而我們在旅游行業(yè)里沒有任何的經(jīng)驗，文思為什么會拿到這個項目，很多人很困惑。有些人跟客戶關(guān)系很好，也聯(lián)系了很多技術(shù)專家，而我們在旅游方面并沒有技術(shù)專家，我們以前也沒有客戶關(guān)系，我們靠的就是陣式”，最后拿到了這個項目，并以此為龍頭，將旅游運輸業(yè)整體做起來。

ChinaSourcing：您前面提到公司的核心競爭力是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)，文思是在2007年上市，上市之前公司的治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)報表等等需要符合相應(yīng)要求，那么文思是一直有目標地朝這個方向努力么？

陳淑寧：文思不是一個個人可以把持的公司，它不是我的玩物，不是我賺錢的工具。03年以后我們就有夢想，要做一個在世界上有地位的IT服務(wù)公司。在這個夢想的牽引力下，加之VC的介入，才得到這么快的發(fā)展，而剛開始只是一個理念。所以理念非常重要。

在此前，投資者對我們財務(wù)的道德水準評價非常高，但技術(shù)水準相對較低。那么VC介入后，我們對資本市場有很多接觸，使得技術(shù)上有了很大提升，道德和技術(shù)結(jié)合起來實現(xiàn)了上市，所以文思是一個很干凈利落的公司。文思多年以來做的很多并購沒有發(fā)生一起糾紛，在這方面我們是很嚴謹?shù)?。對員工也是一樣，治理結(jié)構(gòu)這個詞可能說的比較抽象，包括對員工的利益體制，文思的員工所擁有的期權(quán)，在中國在美上市的公司中比例是非常高的。文思的平臺是個開放性的平臺，我們的文化口號是平等、開放、分享、激情”。平等、開放”就描述了在這個治理結(jié)構(gòu)下人與人之間的關(guān)系，所以你看我的辦公室大小跟大家也都是一樣的。這個開放的平臺成為企業(yè)的基礎(chǔ)。

ChinaSourcing：文思創(chuàng)新創(chuàng)立之初就直接盯準歐美市場，2007年至2009年連續(xù)三年榮膺面向歐美離岸外包市場的中國軟件企業(yè)第一名。如此驕人的市場業(yè)績，有哪些經(jīng)驗可供分享？

陳淑寧：首先在定位上，我們不是定位成一個外包公司，我們是一個IT服務(wù)公司，解決方案提供商，這是由我們的規(guī)模、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)而定的，這就是我們的價值優(yōu)勢，我們清楚在價值鏈上可以先提供什么再提供什么，而不是一口吃個胖子。經(jīng)常會有人說，如果沒有自己的知識產(chǎn)權(quán)，很多東西就擺不上臺面。而文思具備自己的知識產(chǎn)權(quán)，有自己的CRM軟件。但是文思絕對沒有因為CRM軟件而牽制了公司的成長。這就像做一道菜，如果只賣鮑魚，風險是很大的，肯定需要各種菜肴才能滿足更多人的需要，從而風險才會減小。
其次是因為我們的文化，能夠讓很多人往前沖。文思內(nèi)部不是傳統(tǒng)的層次結(jié)構(gòu)，每段時間都會調(diào)整一下，目標就是讓整個管理扁平化，人與人之間也同樣扁平化。

在美國開拓市場，這個過程中我覺得真正的經(jīng)驗還是扎扎實實，步步為營，最簡單的經(jīng)驗。絕對沒有突發(fā)性的創(chuàng)意讓文思做到了今天的規(guī)模，文思最成功的經(jīng)驗就是步步為營。

當時拿到PeopleSoft的底層開發(fā)項目，是有很多國內(nèi)的知名IT企業(yè)和我們競爭的。他們很不理解為什么會把這樣的項目給一個賣人頭”的公司，認為文思一定是跟PeopleSoft有很深的關(guān)系。但其實一點關(guān)系都沒有，我也在問我的客戶為什么會把項目給文思，他們說：到文思感覺不一樣，在其他公司大家都談技術(shù)，CEO從頭談到尾。而在文思很有層次感，不同的事情有不同的人負責，組織很到位。”另外，文思當時在價值鏈的定位上，根據(jù)自己的人力定位在了測試上，這樣的結(jié)果也是因為時勢，文思只是第一個順應(yīng)了這樣的時勢而已，我們也沒有經(jīng)過大量的研究、咨詢報告，最后決定做測試，只是覺得該這么做了。

ChinaSourcing：從歐美市場的感受看，服務(wù)外包的業(yè)務(wù)模式未來是否會有新的演變，有哪些趨勢值得關(guān)注？

陳淑寧：業(yè)務(wù)模式一定是朝著IT服務(wù)方向發(fā)展。大的IT公司下包的業(yè)務(wù)已經(jīng)不是文思的主要業(yè)務(wù)，今年文思一季度的季報里說到：IBM的業(yè)務(wù)在文思已經(jīng)大大萎縮了。因為他們擔心我們未來的市場跟他是競爭對手，但實際上我們更多是合作關(guān)系。在中國市場IT服務(wù)還是方興未艾的，很多東西都是雙贏，同時我們也必須要順應(yīng)自己的發(fā)展，所以朝著IT服務(wù)方向轉(zhuǎn)變。在國際市場上也是如此，像Infosys已經(jīng)不能單純成為外包公司了。外包模式在我這個領(lǐng)域里面就是朝著IT服務(wù)方向發(fā)展，。這也是一個步步為營，逐漸升級的階段。我認為現(xiàn)在中國領(lǐng)先的服務(wù)外包企業(yè)應(yīng)該朝這個方向轉(zhuǎn)變，也正在這樣轉(zhuǎn)變。這點不但是針對中國市場，針對國際市場也是如此，這是最大的一個趨勢。成為IT公司的內(nèi)涵就是創(chuàng)新，但并非傳統(tǒng)的一定要發(fā)明出新工具才叫創(chuàng)新，也包括結(jié)構(gòu)、制度的創(chuàng)新，這些同樣能催生一家大企業(yè)。

ChinaSourcing：您談到接下來主要的發(fā)展方向是IT服務(wù)，那么您認為IT服務(wù)和服務(wù)外包之間的主要差異有哪些？

陳淑寧：其實就是同一個東西，重點是理念的轉(zhuǎn)變。國內(nèi)最早對IT的理解是系統(tǒng)集成，組裝硬件，后來變?yōu)樘峁┳稍?，這都屬于服務(wù)內(nèi)容范疇。外包包括很多，把非核心業(yè)務(wù)交給外部公司去做就叫外包，不一定局限于IT這個行業(yè)里，以前做的系統(tǒng)集成也是外包。所以講區(qū)別，我是試圖從名稱來講內(nèi)涵的區(qū)別，來革新以前的概念。因為大家最早對外包的理解就是賣人頭”，公司還會解釋我們是外派工作，因為保密的原因要到客戶公司去工作。其實這兩個概念是沒有區(qū)別的，主要是看你所提供的東西。早期有些客戶要自己管項目，那么外包就提供人，而現(xiàn)在賣人頭”的業(yè)務(wù)很少，客戶需要的是服務(wù)，那么價值鏈就需要往上走。這個價值鏈主要指的是服務(wù)內(nèi)容的價值鏈，而非價格的價值鏈。我們常說要做高端，那么什么叫高端？我們應(yīng)該考慮我們所能提供客戶的價值是什么。就像小時工把家里打掃的很干凈，而雇主花大量時間也未必能有同樣的效果，那么對于雇主來說這就是件很高端的事情，而打掃房間的價格并不高。有項報告談到Infosys咨詢業(yè)務(wù)是個迷，說不清賺錢與否，但是驅(qū)動了整個價值鏈的發(fā)展，帶來很多開發(fā)、實施、測試等業(yè)務(wù)，這份報告說明可能高端沒賺錢，但是高端勢必帶動了很多相對低端業(yè)務(wù)賺了錢。所以為了更清晰地描述為客戶所提供的價值，我們使用IT服務(wù)這個概念，而非賣人頭”。

ChinaSourcing：文思作為一家在美國上市的公司，近幾年的業(yè)績增長迅速，很大程度上得益于歐美市場的開拓。那么您對國內(nèi)外包市場有何看法，文思在國內(nèi)有什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略？

陳淑寧：國內(nèi)客戶與國外客戶沒有區(qū)別，在做國外客戶時所積累的很多經(jīng)驗，可以應(yīng)用到國內(nèi)企業(yè)上來，這就是國外業(yè)務(wù)所帶來的附加值。我與印度一些朋友有過交流，他們認為印度今后一定會比中國成長的更優(yōu)秀。問其原因，解釋說印度通過做國外業(yè)務(wù)很好地掌握了國外的運營體系，加以學習和借鑒后，印度經(jīng)濟、社會的發(fā)展應(yīng)該更有質(zhì)量。對于中國而言，道理也是一樣，我們在國外業(yè)務(wù)所做的很多東西能夠帶到國內(nèi)市場來。這會帶來兩個邊際效益。第一個邊際效益培養(yǎng)了很多人才，這些人即使跳槽、離職，最終也是注入社會。另外一個邊際效益是我們給國外提供服務(wù)所帶來的價值，也可以以同樣的質(zhì)量提供給國內(nèi)企業(yè)。所以并非是掙到美元那么簡單。

反而我們現(xiàn)在要利用國內(nèi)市場的優(yōu)勢與印度公司競爭，競爭的先決條件是取得競爭地位。而中國目前大多企業(yè)的外包規(guī)模在國際市場上還是不具備競爭地位的，那么就可以通過國內(nèi)市場來完成。早期有人提出吸引印度企業(yè)進入中國，在中國進行交付，帶動國內(nèi)市場，而事實并非如此，印度只是瞄準了中國市場，絕不會將印度的交付中心移到中國?，F(xiàn)在印度雖然進入了中國市場，但是他們很難做起來。而我們可以利用國內(nèi)市場的優(yōu)勢在規(guī)模上迅速成長，隨之帶來的就是經(jīng)濟實力與人才實力的發(fā)展，有了這兩個實力才能在國際市場上大刀闊斧地去開拓，所以不要去區(qū)分國內(nèi)、國外，不要認為國內(nèi)就不叫外包。

那么我們就應(yīng)該思考怎么能夠幫助現(xiàn)在有可能取得這種競爭地位的公司做大。文思在2003年觀念轉(zhuǎn)變時之所以定位在測試上，因為測試能夠幫助文思做大，如果按照傳統(tǒng)的思路繼續(xù)做技術(shù)研發(fā)中間件產(chǎn)品，確實是陽春白雪，很高端，但它的擴充性很差，人才也不好尋找，無法使公司做大。華爾街在為文思寫預(yù)測時，從來沒有一行字描述文思的技術(shù)創(chuàng)新，他們關(guān)心的是企業(yè)如何成長，企業(yè)的市場地位以及財務(wù)結(jié)果等，所以財務(wù)結(jié)果一定是能帶來地位的。現(xiàn)在文思在華爾街是一個很熱門的股票，文思是07年以來中國在美國上市的公司中表現(xiàn)排名前三的。

ChinaSourcing：對比印度軟企巨無霸”，中國服務(wù)外包企業(yè)大多規(guī)模尚小。作為國內(nèi)規(guī)模前三的外包企業(yè)的領(lǐng)導者，您認為在企業(yè)不斷做大的過程中面臨的主要挑戰(zhàn)有哪些？

陳淑寧：這個挑戰(zhàn)首先是規(guī)模的挑戰(zhàn)，另外就是國際化的挑戰(zhàn)。我們給客戶所提供的價值，跟印度公司比，還是處于落后的地位。所以我剛才說要從外包企業(yè)到IT服務(wù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，實際上是說公司的內(nèi)容和內(nèi)涵，這些跟規(guī)模都很相關(guān)。那我們這邊也有自己的天時、地利、人和，繞開國際市場，雖然我們的國際化、英文等與印度相比是弱勢，但我們也有自己的強勢——中國的市場，但國際市場對我們來說確實是一個很大的挑戰(zhàn)，而印度完成這個挑戰(zhàn)也沒有幾年，他們在03、04年談的話題跟我們現(xiàn)在是一樣的：如何走向美國市場。目前我們與印度之間的差距太大，造成這種差距的原因并非某一內(nèi)涵的細節(jié)，這其中最大的挑戰(zhàn)就是如何規(guī)?；?，所以要從行業(yè)的整合來考慮，怎么利用國內(nèi)的信息化市場來實現(xiàn)雙贏，雖然我們目前在國外市場做項目，但是實質(zhì)上并沒有取得正常的市場地位，還需要一段路要走。

ChinaSourcing：任何事情都有兩面性，當企業(yè)規(guī)模迅速擴大時，對業(yè)務(wù)的交付質(zhì)量會不會產(chǎn)生影響？

陳淑寧：這就是我剛才講的步步為營，每一步都不要超前，發(fā)展是飛不起來的。利潤和質(zhì)量當然都需要，但兩個都要100分不可能，兩個都要90分有可能，都要50分很容易做到，這是一種平衡。這是我們必須面對的問題，當你往前走一步，現(xiàn)有的體制會不適應(yīng)，那么就得改善自己。所以我們發(fā)展的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)一定要制定好。如果文思在03年的時候不做測試，專心研究流程，提高技術(shù)，專門做中間件的外包，那可能就不會存活到現(xiàn)在。實實在在的還是步步為營，就像上樓梯一樣，一階一階的上去。文思現(xiàn)在是到了下一個變革期，所以提出我們是IT服務(wù)企業(yè)。

ChinaSourcing：很多人說您惜才如金”。請您談?wù)勀腎T人才觀。

陳淑寧：文思從一個家族的公司變成現(xiàn)在的上市公司，和文思的文化是分不開的，文思是一個能吸引人才的平臺。在文思，人與人之間，上下級之間沒有那么強的距離感。

早期文思吸引人才是通過股權(quán)、期權(quán)，建立利益平臺，最多的分享。在往后發(fā)展，文思是一個人口密集的企業(yè)，薪酬體制逐漸向市場化發(fā)展，而不是單純的靠股權(quán)激勵。那么文思就要有市場化的支付能力，并且要有足夠的平臺。文思每年都會有大規(guī)模重組，重組就是為人才提供新的平臺，同時優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。另外是對企業(yè)前途的分享，人人都想在大公司工作，我們都希望一生平安，那么企業(yè)做大會讓更多人平安。