企業(yè)家想要以更便宜、更快、更有效的方式達到目的。有時眼前節(jié)省的一點錢是抵不過最終成本的。

　　我是一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)的人。在過去的幾年里，我成功地為自己的創(chuàng)業(yè)公司建立和擴張了現(xiàn)場團隊和遠程團隊。但是，在外包軟件開發(fā)上我跌了跟頭。

　　我本來打算和一些開發(fā)人員簽約，讓他們編寫某些部分的代碼，這樣就可以在截止日期前發(fā)布我們的產品。當時我們還處在自力更生階段，這看起來是很美好，事實上是一場災難。以下就是為什么：

　　1.不同的觀念模式導致目標錯位

　　我把企業(yè)當作寶，全身心地投入其中。但對軟件開發(fā)者來說，我們只是他們的一個客戶而已——而且是一個非常小的客戶。當大客戶增加需求時，資源緊縮，這就導致我們的項目有所延遲。

　　此外，我們聘請的專家一直想說服我們搭建更多功能。他們公司因范圍蔓延獲益而我們缺偏離了最小可行性產品（MVP）。我們兩個公司的驅動力不同，這往往會導致互相不理解。

　　2.合同談判復雜耗時

　　我花了大量的時間與軟件公司簽訂合同，我們根本沒有想到會有這樣的時間成本。我們想快速分發(fā)任務并運行。但我們卻花了三到四個星期來確定、談判和執(zhí)行合同。

　　老實說，花幾個星期談合同是合理的。定義工作范圍，界定每一方的責任并制定服務級別協(xié)議（SLA）都非常繁雜。如果合同不是仔細研究，將來會有更大的問題。企業(yè)家需要為這個耗時的過程預留好時間，不要急于通過，相信未來一切都可以運行下去。

　　3.質量的不確定性

　　外包公司的開發(fā)人員素質層次不齊。根據我的經驗，其水平通常低于平均水平。幾個被分派到我們項目的開發(fā)人員沒做到我們想要的結果。我們不得不與其公司爭吵，想要換掉他們，這個過程非常痛苦，我們也因此花費更多的時間和精力。更糟糕的是，代碼本身沒有達到我們的質量標準，導致我們的代碼庫變得非常零碎。

　　4.公司內部人才對于管理外包項目工作不熟練

　　許多創(chuàng)業(yè)公司都忽略了管理外包團隊需要專業(yè)知識和特殊技能。外包是與內部開發(fā)完全不同的過程。

　　很少創(chuàng)業(yè)公司的團隊成員曾經有過相關經歷，這增加了失敗的可能性。外包公司可以精確了解到團隊缺乏經驗。不道德的公司甚至可能利用這個弱點來延長交付時間和成本估計。要做好這點，你需要完成一系列具有挑戰(zhàn)性的復雜任務：

　　·明確定義要求

　　·分配好哪些模塊將由內部開發(fā)，哪些將由外包供應商開發(fā)

　　·規(guī)劃主代碼庫中代碼的平穩(wěn)融合

　　·計劃和執(zhí)行商量好的質量保證措施和程序

　　·時間把控

　　·定期反饋

　　我們初創(chuàng)公司有信心進入外包這場冒險中，因為我們的團隊有曾經管理過外包工作的人。但是即使這樣，我也覺得很難。相信我：這不簡單。我強烈建議不要外包軟件開發(fā)，除非公司內部有專家。

　　5.外部問題給整個組織帶來的多米諾效應

　　小團隊運行時，問題很容易就顯現(xiàn)出來了。但如果外包項目進展不順利，這份壓力往往會影響其他領域。至少，對整個公司來說，需要分出巨大的力氣來解決這個問題。

　　外包項目的延誤和質量問題是正常的、可預期的。然而，創(chuàng)業(yè)公司通常不會意識到這一點，也沒有計劃緩解這種影響。當我們的外包項目開始出現(xiàn)問題時，就有漣漪效應。我們的首席技術官直接參與外包項目，在項目管理上花費了不該花費的時間。結果，花在內部員工這邊的時間少了，他們開始錯過了最后期限。

　　士氣受到打擊，員工開始懈怠。技術團隊的延誤反過來又在給我們的產品和銷售部門帶來了挫折。這特別打擊大家，因為我們已經向早期客戶承諾了額外的功能，如果我們沒有交付，有可能會失去他們。外包項目超出預算，后來我們意識到這個事情經常發(fā)生。作為一個早期初創(chuàng)公司，資金問題給我們帶了來額外的壓力。

　　干貨：我們花費了比我們預期的更多的時間、金錢和力氣，但是最終我們沒有使用或重寫大多由外包公司開發(fā)的代碼。事后看來，這是一個錯誤。每個公司的情況都是獨一無二的，外包可能適用于一些組織。但是，當你所能控制到的元素更少時，出差錯的可能性更高，對于創(chuàng)業(yè)公司和小組織來說尤其如此。

　　下次再考慮外包公司的軟件開發(fā)時，三思而后行。或者至少想想上面列出的經驗教訓，他們會幫助你看到你最后可能得到的結果。