是人都討厭排隊，不過，排隊時最讓人討厭的是什么？生活之中處處有科學，怎么排隊才能排得更好、效率更高呢？

　　排隊心理學

　　排隊論在大約100年前的丹麥興起，得益于電話的需要。

　　在運營這門學問中一直有一個問題排隊論（QueuingTheory）。超市收銀臺、汽車收費站……只要在人們能排上隊的地方，就有排隊論的用場。

　　麻省理工學院的教授迪克拉森（DickLarson）也許是美國研究排隊論的翹楚，他甚至有一個綽號叫排隊博士。據拉森所說，排隊論在大約100年前的丹麥興起，得益于電話的需要。

　　在1909年，通話線路是由接線員通過交換機來安排的。為了將利潤最大化，電話公司需要精確知曉控制一定的呼叫量需要多少接線員和交換設備：人員和設備少了，通話堵車，會惹惱等待的顧客；多了，就會造成資產浪費。于是，丹麥工程師厄朗（AgnerKrarupErlang）被指派來解決這一問題。厄朗設計的公式在今天仍然適用：當項目經理計算項目執(zhí)行過程中形成隊列的可能，他就會用到這些公式。

　　當前，企業(yè)呼叫中心改變了算法，來達到類似但稍為復雜的目標。例如，呼叫中心里薪資最高的客服代表受過專門培訓，負責處理相對復雜的客服工作，而收入最低的客服人員則只承擔最簡單的任務。呼叫中心會優(yōu)化來電分配，將投訴來電接入能夠處理該投訴的客服人員中薪資最低的那個所在的線路，從而讓經驗更豐富的客服代表有更多精力和時間去解決復雜棘手的問題。不過，這同時也帶來了另一個運營上的挑戰(zhàn)：企業(yè)如何在客戶因選擇次數過多而怒掛電話之前獲得最多的信息。

　　從20世紀中葉開始，排隊論研究的重心開始從公式向感受轉移。

　　據拉森所說，從20世紀中葉開始，排隊論研究的重心開始從公式向感受轉移。20世紀50年代，紐約寫字樓的大廳里出現了擁堵危機：人員出入高峰期，電梯運力不足，引發(fā)了大量的抱怨投訴。解決辦法之一是將大樓推倒，重建時配建更多的電梯，拉森說，但是人們發(fā)現，真正的問題不在于擁堵的時長，而在于人在等候的這段時間里有何感受。有些寫字樓在電梯旁邊安裝了落地鏡，人們在等電梯時可以照照鏡、調調情，抱怨量就此大降。

　　排隊心理學需要關注人的心理特征：1.人在排隊等候時會無聊；2.人非常討厭以為只等一會兒但卻等了很長時間；3.人非常非常討厭后來的人先得到服務。人們想出了無數種辦法來解決排隊等候時的無聊。拉森認為，曼哈頓儲蓄銀行的方法就算得上巧妙，該銀行曾經雇傭了一名鋼琴師在等候大廳里演奏。但迪斯尼公司才是研究排隊心理學名副其實的大師，拉森說，一段8分鐘的過山車，你在迪斯尼世界也許要等上45分鐘；但他們讓你覺得游樂項目在排隊時就開始了，隊列通道中有各種刺激，變著花樣兒分散你的注意力。

　　此外，研究表明，人們在知道明確的等待時間時會更加耐心。因此，紐約一些地鐵的站臺上會用電子屏顯示下一趟列車預計到達的時刻。不過，迪斯尼公司還是技高一籌，他們在漫長的等候隊伍沿線設置顯示屏，顯示不同的等待時間，最妙的是，這個時間實際上會比真實等待時間長一些，好讓人們以為自己提前結束了等待。

　　也許，排隊問題中最情緒化的一面是人們對公平的追求。拉森說：看到后來的人先于自己得到服務，人們會特別憤怒。有時候，這種記憶會保留很久。插隊還會引發(fā)"隊怒癥"。

　　蛇形隊運動起來并不比自動取款機前的并列隊形更快，但你絕對不會看到有人插隊。

　　為了解決排隊問題，溫蒂漢堡、美國航空公司、花旗銀行等號稱富有創(chuàng)新精神的企業(yè)組織了一批人才，設計出了蛇形排隊法（SerpentineLine）：同時開放多個服務窗口，每個窗口每次只服務一名顧客；所有等候的人都排到一條蛇一樣彎彎曲曲的隊伍里，中間用繩子或柵欄隔開，當顧客到達隊列頭部時，便可到空閑的窗口接受服務。蛇形隊運動起來并不比自動取款機前的并列隊形更快，但你絕對不會看到有人插隊。

　　拉森說，他曾經參加了一次排隊論會議，之后在酒店退房時人們在服務臺前排起了長隊，隊列中大部分都是排隊論專家。我們堅持排成一條蛇形隊，他說，酒店沒有設計這種隊列，我們的蛇形隊伍看起來亂糟糟的，大堂經理可不高興了。如果我們排成6條平行線是會整齊不少，隊伍看起來也要短一些，但誰叫那樣不公平呢？