對于劉湘敏博士在微博中提出的問題，每一個呼叫中心的運營管理者都有著自己不同的見解，我所采用的方式是讓員工最大化的進行個性展示，根據(jù)他們自身的不同特點給予不同的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展方向的指導。
先說說自己吧，剛到呼叫中心工作的時候只是一名普通的接線生，每天接聽上百個電話，最多的一次接了367通用戶來電，而且基本上都是投訴，別提多郁悶了。上學時我的理想是成為畫家，也苦學過素描和油畫，但當時的就業(yè)情況讓我從理想回到了現(xiàn)實，做起了呼叫中心客服代表。從第一次接聽用戶來電時生硬的回復到靈活的咨詢完畢率名列前茅，這是個痛苦蛻變的過程。最初每當有用戶來電抱怨時我都會被用戶的情緒影響，其后果就是服務態(tài)度驟降造成用戶抱怨升級；后來我開始嘗試從用戶的角度去考慮問題，試想如果是自己家里的熱水器漏水或者冰箱不制冷了，我會是一個什么狀態(tài)，希望在電話咨詢時得到怎樣的答案。那之后再接聽用戶抱怨電話我就會試著去理解、安撫用戶的情緒，去同情用戶的遭遇。這樣的角色轉(zhuǎn)換幫助我順利處理了大量的用戶抱怨，在這些售前、售后的用戶問題得到圓滿處理的時候我總是感到欣慰，因為我?guī)椭鷦e人解決了問題并得到表揚和認同，企業(yè)也因我的舉動而提高了品牌信譽和用戶的滿意度。
因此，自我認同是贏得別人的認同和獲得提升機會的重中之重。如果對自身都不認同，也將無法去面對壓力很大的客戶服務工作。
怎樣幫助呼叫中心員工提升自我認同感和自我價值感呢？我認為首先要大力倡導呼叫中心的團隊文化和以客戶為中心的服務理念，并以此來培訓和引導呼叫中心員工，讓他們意識到客戶服務理念在企業(yè)文化中的必要性和重要地位?？梢园褕F隊中服務優(yōu)秀和成績優(yōu)秀的員工做為學習的對象和標兵，把一些好的服務案例做為團隊文化和團隊精神建設的重要組成部分，并對客戶服務的優(yōu)秀個人在團隊內(nèi)部進行表彰和獎勵，給予此類員工充分的肯定和認可并優(yōu)先安排升遷機會，以此來調(diào)動員工的積極性。
個人認為呼叫中心員工的升遷機會不僅僅限于呼叫中心內(nèi)部，對于小型的7、8人的呼叫中心團隊來說，內(nèi)部管理崗位本身已經(jīng)飽和，無法提供給員工相應的內(nèi)部升遷機會，因此可以考慮將符合升遷條件的優(yōu)秀員工推薦給各個業(yè)務接口甚至公司內(nèi)部各個部門，以此來挽留優(yōu)秀員工并提升其他員工對公司內(nèi)部職業(yè)生涯發(fā)展的希望和信心。
我曾經(jīng)管理過一個60人左右的小型呼叫中心，其中也遇到下屬優(yōu)秀員工無升遷崗位的尷尬局面。我總是在會上或培訓中給他們講呼叫中心員工的職業(yè)發(fā)展前景有多么廣闊，但又不得不在部門架構(gòu)的現(xiàn)狀下低頭。后來我開始與其它部門的負責人進行溝通，將優(yōu)秀的員工推薦到人員崗位有缺失的部門。此舉非常收效，有多名員工被我推薦到其它部門從事不同的工作，她們也受到了其它部門負責人的好評。有人或許會問，呼叫中心接電話的能勝任其它部門的工作嘛？其實一個成功的呼叫中心在企業(yè)中起到鏈條作用，帶動了企業(yè)的運營流程，呼叫中心員工在接電話的同時可以接觸到企業(yè)內(nèi)部的各個流程環(huán)節(jié)。一個優(yōu)秀的呼叫中心員工在接觸到這些流程和環(huán)節(jié)時總能找到自己感興趣的地方，從而去了解和學習這些自己感興趣的東西，久而久之，對某些流程環(huán)節(jié)不但非常熟悉、而且還能提出一些好的看法和意見。我據(jù)此建立了一個價值信息平臺，將員工提出的這些好建議進行梳理和完善后發(fā)送給相應的業(yè)務接口部門，這些價值信息一旦被相應的業(yè)務接口部門所采納，業(yè)務部門就會向員工提供豐厚的獎勵。這樣既為企業(yè)帶去了良好建議，還豐厚了員工的錢包，何樂而不為呢？
其實我不光鼓勵員工提報價值信息，也會從日常的管理和接觸中對每個員工的特點進行分析，從而找到適合員工發(fā)展的方向。比如有一名員工擅長做報表和數(shù)據(jù)分析，我就將這名員工推薦到公司的人事部做績效數(shù)據(jù)分析專員，她去了以后上手很快，也干得特別起勁兒。類似的人事推薦很多，此辦法讓員工有了工作動力和積極性，還有一點意外收獲就是調(diào)了很多員工去其他部門工作，自己在企業(yè)內(nèi)部的工作協(xié)調(diào)也變得如魚得水，因為幾乎每個部門都有我以前的員工。
當然也有員工會選擇離開，在職場環(huán)境中或許每天都有新人來、也有老人離開。做為一個管理者，可能諸般的勸說和挽留終究無果，我們所能做的只有祝福，祝福那些曾經(jīng)一起拼搏、一起收獲的人們。
