對于人力資源管理者或客戶服務(wù)中心管理者來說，做好工作分析至關(guān)重要，特 別要把握如下六大要點。
(1) 目的明確
工作分析不是一成不變的企業(yè)文件，也不僅是單純?yōu)閸徫徽衅负腿瞬胚x拔所做 的準備工作，在企業(yè)發(fā)展和部門發(fā)展的不同階段，工作分析的目的有所不同。有時 工作分析是為了對現(xiàn)有的工作內(nèi)容與要求更加明確或合理化，以便制定切合實際的 獎勵制度，調(diào)動員工的積極性；而有時是對新工作的工作規(guī)范作出規(guī)定；甚至當部 門或企業(yè)遇了某種危機，需要設(shè)法改善工作環(huán)境，提高組織的安全性和抗危機的能 力時，也需要進行工作分析。在現(xiàn)實中，有的企業(yè)人力資源管理部門對工作分析的 目的還不是很明確，出現(xiàn)了單純?yōu)榱斯ぷ鞣治龆M行工作分析的現(xiàn)象，從而使人力 資源管理的這一核心技術(shù)流于形式、沒有達到其應(yīng)有的目的。因此工作分析在企業(yè) 中應(yīng)該是一個動態(tài)的管理過程，要根據(jù)需要有目的地去進行。
(2) 認清作用
工作分析是人力資源工作的基礎(chǔ)和前提，只有做好了工作分析與設(shè)計工作，才 能據(jù)此完成企業(yè)人力資源規(guī)劃、績效評估、職業(yè)生涯設(shè)計、薪酬設(shè)計管理、招聘、 甄選、錄用工作人員等工作。但有的企業(yè)人力資源管理者忽視或低估工作分析的作用，導(dǎo)致在績效評估時無現(xiàn)成依據(jù)、確定報酬時有失公平、目標管理責任制沒有完 全落實等等，挫傷員工工作積極性和影響企業(yè)效益的現(xiàn)象時有發(fā)生。
(3) 把握內(nèi)容
工作分析主要包括崗位說明和任職說明兩方面的內(nèi)容，兩方面內(nèi)容的作用不能 混淆。但有的企業(yè)人力資源管理者對此似乎并沒有足夠正確的認識，甚至將兩者混 為一談，這是一個不能不重視的問題。此外，有的企業(yè)在工作的描述方面很不全面, 在一份崗位說明書中，缺乏工作關(guān)系、工作目標等方面的描述；而且憑經(jīng)驗描述工
作職責或職務(wù)職責的現(xiàn)象普遍存在，抑制了工作分析、評價在整體人力資源管理方 案中的核心作用。
(4) 理順程序
工作分析是對工作一個全面的評價過程,這個過程可以分為六個階段，如圖1〇_1 所示，各個階段的主要工作如下。
——準備階段：成立小組，確定樣本，分解工作，制定規(guī)范
——設(shè)計階段；選擇信息來源，選擇分析人員，選擇方法和系統(tǒng)
——調(diào)查階段：編制各種調(diào)查問卷和提綱，廣泛收集各種資源
——分析階段：審核信息，創(chuàng)造性地分析、歸納和總結(jié)
——運用階段：促進工作分析結(jié)果的使用
——反饋調(diào)整階段；根據(jù)組織變化產(chǎn)生的新人物調(diào)整工作分析
① 準備階段。成立工作小組；確定樣本(選擇具有代表性的工作)；分解工作為 工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度、制定工作分析規(guī)范。
② 設(shè)計階段。選擇信息來源；選擇工作分析人員；選擇收集信息的方法和系統(tǒng)。
③ 調(diào)查階段。編制各種調(diào)查問卷和提綱；廣泛收集各種資源(7 W）：工作 內(nèi)容(What);責任者(Who)。工作崗位(Where);工作時間(When);怎樣操作(How);
為什么要做(Why);為誰而服務(wù)(For Whom)。
④ 分析階段。審核已收集的各種信息；創(chuàng)造性地分析，發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作或工作人 員的關(guān)鍵成分；歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。具體如何進行分析呢？ 可從四個方面進行：a.職務(wù)名稱分析：職務(wù)名稱標準化，以求通過名稱就能了解職 務(wù)的性質(zhì)和內(nèi)容。b.工作規(guī)范分析：工作任務(wù)分析；工作關(guān)系分析；工作責任分析; 勞動強度分析。c.工作環(huán)境分析：工作的物理環(huán)境分析；工作的安全環(huán)境分析；社 會環(huán)境分析。d.工作執(zhí)行人員必備條件分析：必備知識分析；必備經(jīng)驗分析；必備 操作能力分析；必備心理素質(zhì)分析。
⑤ 運用階段。促進工作分析結(jié)果的使用。
⑥ 反饋調(diào)整階段。組織的經(jīng)營活動不斷變化，會直接或間接地引起組織分工協(xié) 作體制的相應(yīng)調(diào)整，可能產(chǎn)生新的任務(wù)，因此部分原有職務(wù)會消失。
(5)方法得當
工作分析的方法多種多樣，但企業(yè)在進行具體的工作分析時要根據(jù)工作分析的 目的、不同工作分析方法的利弊，針對不同人員的工作分析選擇不同的方法。一般 來說工作分析主要有資料分析法、問卷調(diào)查法、面談法、現(xiàn)場觀察法、關(guān)鍵事件法 等等。
這幾種工作分析方法各有利弊：
現(xiàn)場觀察法要求觀察者需要足夠的實際操作經(jīng)驗，優(yōu)點是可了解廣泛、客觀的 信息，但它不適應(yīng)于工作循環(huán)周期很長、腦力勞動的工作，偶然、突發(fā)性工作也不 易觀察，且不能獲得有關(guān)任職者要求的信息。
面談法易于控制，可獲得更多的職務(wù)信息，適用于對文字理解有困難的人，缺 點是分析者的觀點影響工作信息正確的判斷；面談?wù)咭讖淖陨砝婵紤]而導(dǎo)致工作 信息失真；職務(wù)分析者問些含糊不清的問題，影響信息收集；且不能單獨使用，要 與其他方法連用。
問卷調(diào)查法費用低、速度快；節(jié)省時間、不影響工作；調(diào)查范圍廣，可用于多 種目的的職務(wù)分析；缺點是需經(jīng)說明，否則會因為理解不同，產(chǎn)生信息誤差。采用 工作實踐法分析者直接親自體驗，獲得信息真實；只適應(yīng)于短期內(nèi)可掌握的工作， 不適應(yīng)需進行大量的訓(xùn)練或有危險性工作的分析。
關(guān)鍵事件法直接描述工作中的具體活動，可提示工作的動態(tài)性；所研究的工作 可觀察、衡量，故所需資料適應(yīng)于大部分工作，但歸納事例需耗大量時間；易遺漏
一些不顯著的工作行為，難以把握整個工作實體。
人力資源管理者除要根據(jù)工作分析方法本身的優(yōu)缺點來選取外，還要根據(jù)工作 分析的對象來選擇方法。
(6)力求創(chuàng)新
創(chuàng)新是人力資源管理的靈魂，理所當然在工作分析中必須堅持創(chuàng)新的原則。工 作分析離不開工作環(huán)境的分析，一旦工作的環(huán)境發(fā)生了變化，工作分析就必須進行
相應(yīng)的調(diào)整，但畢竟工作分析的結(jié)果 工作描述書總是落后于環(huán)境變化的。因而，這就要求人力資源管理者在工作分析中要超前規(guī)劃，具有前瞻性，創(chuàng)造性地開展工
作，把可預(yù)見的環(huán)境變化因素盡早考慮到工作描述書中去。工作分析的創(chuàng)新性還表 現(xiàn)在工作分析過程、分析方法的創(chuàng)新上。工作分析的過程、方法并不是千篇一律和按部就班的，人力資源管理者可根據(jù) 工作分析的對象、目的等進行相應(yīng)的變革和創(chuàng)新，以提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)性和組織 競爭力。當前，隨著知識經(jīng)濟的興起，知識型企業(yè)的人力資源管理更需要人力資源 管理者進行創(chuàng)新，比如，IT企業(yè)、咨詢業(yè)中通常以項目團隊的形式開展工作，因而在進行工作分析時，既要充分考慮其工作難以細化和分割的特點，又要體現(xiàn)工作分 析明確職責、劃清責任的目的。
二、客戶服務(wù)人員選聘策略
客戶服務(wù)中心的生存與發(fā)展必須有高質(zhì)量的人力資源，員工招聘就是為組織發(fā)展提供所必需的高質(zhì)量人力資源而進行的一項重要工作，因此客戶服務(wù)人員的招聘對客戶服務(wù)中心來說意義重大?？蛻舴?wù)中心在選聘錄用過程中常要面對下面一系 列問題：
(1) 目前的人員配比與業(yè)務(wù)需求差距有多大？
(2) 應(yīng)采用什么樣的途徑進行人員招聘？
(3) 什么樣的知識、技能、能力和經(jīng)歷是真正必須的？
(4) 客戶服務(wù)中心應(yīng)怎樣傳遞關(guān)于職務(wù)空缺的信息？
(5) 選聘工作的力度如何？
(6) 招聘需要多久完成？
對上述問題的回答從某種程度上構(gòu)成了客戶服務(wù)中心選聘策略的主要內(nèi)容。當管理者擬定其選聘策略時，應(yīng)通盤考慮企業(yè)整體策略規(guī)劃的起點狀況，并順勢形成 企業(yè)策略性人力規(guī)劃和選聘錄用策略的總目標。決定選聘錄用策略的主要因素如下。
1. 外部環(huán)境狀況
職業(yè)復(fù)雜性程度、環(huán)境變化頻率、所屬產(chǎn)業(yè)的競爭性程度和可聘用的專業(yè)性人 才數(shù)量等。
2. 內(nèi)部組織狀況
組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、組織成長速度和長期雇用政策等。
通常，企業(yè)策略性人力規(guī)劃的程序為：首先，設(shè)定組織總體發(fā)展目標；其次， 設(shè)定各部門用人預(yù)算，以達成組織目標時所需的用人預(yù)算幅度決定；再次，根據(jù)勞 動力市場供給預(yù)測調(diào)整其用人需求標準和數(shù)量；最后擬定用人計劃，包括甄選、任 用、調(diào)職、升遷和訓(xùn)練等。
