無論是對呼叫中心整體的KPI考核，還是對客服代表自身的績效考核，效率指標(biāo)與質(zhì)量指標(biāo)正常情況都會有他們的位置，它考核是團(tuán)隊和個人在效率和質(zhì)量方面的平衡，區(qū)別的是在不同的運營環(huán)境下對這兩者的要求和權(quán)重是有些許差別的。 　　而這種差別也正是運營的精妙之處，因為不同的業(yè)務(wù)環(huán)境、不同的忙閑狀態(tài)、不同的團(tuán)隊成熟度，不用的客戶體驗追求、不同的時間點對這兩者的要求也不盡完全相同，而在過程中對兩者的平衡把握就是運營功力的體現(xiàn)。 　　又快又好是我們的終極目標(biāo)，而現(xiàn)實運營中更多的是在保持一定好的基礎(chǔ)上如何更快。質(zhì)量是我們服務(wù)的根本，某種意義上效率也是質(zhì)量的一部分，即常說的量也是質(zhì)。 　　服務(wù)水平與服務(wù)成本的平衡 　　以低的服務(wù)成本獲得更高的服務(wù)水平也是呼叫中心運營的重要目標(biāo)。 　　但殘酷的現(xiàn)實是高的服務(wù)成本（服務(wù)投入）不一定能獲得高的服務(wù)水平，但低的服務(wù)水平（服務(wù)投入）基本肯定不能提供高的服務(wù)水平。因為服務(wù)是需要資源投入的，而這些資源（人、技術(shù)、資金等）往往是有成本的。 　　在消費升級客戶體驗要求越來越高的今天，為提供更高的服務(wù)水平，但不得不考慮成本資源的壓力，所以有了各種各樣的運營平衡。 　　如根據(jù)客戶價值分群，將有限的服務(wù)資源優(yōu)先保障所謂客戶價值更高的群體，為他們提供相對更高的服務(wù)水平。如根據(jù)運營時段不同，將有限的服務(wù)資源優(yōu)先保障所謂能給公司帶來更大價值收益的大促階段。 　　如今客服領(lǐng)域如火如荼的智能客服其本質(zhì)上也是在服務(wù)水平與服務(wù)成本之間保持平衡的一種運營策略。大多數(shù)呼叫中心受制于人工成本的上升，急需將部分原來人工處理的業(yè)務(wù)通過智能客服來替代或分流，而智能客服目前所能提供的服務(wù)體驗肯定是無法達(dá)到人工服務(wù)體驗水平的。所以大家做的事情其實就是在服務(wù)成本和可以接受的服務(wù)體驗中尋求一種平衡。 　　客戶滿意與員工滿意的平衡 　　在服務(wù)團(tuán)隊中我們常?？吹竭@樣的宣傳標(biāo)語：客戶第一、客戶為根、客戶就是上帝，無時不刻在向團(tuán)隊傳遞著客戶的重要。 　　在很多企業(yè)的文化體系中我們也常?？吹交蚵牭竭@樣的理念：只有滿意的員工才有滿意的客戶、以人為本、員工是企業(yè)最重要的財富。 　　在客戶和員工這兩者間無正面沖突時候還好，但當(dāng)兩者存在直接沖突的時刻，管理者們就有些分裂了，特別考驗管理者的平衡能力。很不碰巧，呼叫中心就是一個經(jīng)常會發(fā)生客戶滿意與員工滿意沖突的工作領(lǐng)域。 　　呼叫中心排班就是客戶滿意與員工滿意對立沖突的一個焦點。為提升客戶的接通感知，在排班上會做許多讓員工不太舒服的安排，什么兩頭班、急轉(zhuǎn)班、晚班、節(jié)假日加班等等，其目的只有一個：最大程度的耦合話務(wù)需求提供更好的接通體驗。而如何讓員工心甘情愿的接受，平衡好員工體驗與客戶體驗，這中間無時無刻不在考驗運營管理人員的智慧。 　　在客戶滿意與員工滿意之間如果能加上時間這個變量，其實很多問題是統(tǒng)一的。如果考慮時間這個變量因素，客戶滿意一定是優(yōu)先的，只有客戶滿意為企業(yè)帶來價值，員工滿意的根本基礎(chǔ)才會存在，只不過作為員工大多數(shù)考慮的只是當(dāng)下，而只有企業(yè)中真正以創(chuàng)業(yè)心態(tài)來工作的員工才會去考慮未來。 　　在以雇傭關(guān)系為主體的呼叫中心，客戶滿意度與員工滿意是需要長期考慮如何平衡的。 　　結(jié)果與過程的平衡 　　呼叫中心是一個用結(jié)果說話的組織，從它嚴(yán)密的KPI考核體系你就會很容易理解。在呼叫中心的日常管理中，幾乎所有的工作都可以被量化，并且全程貫穿于數(shù)字化管理，所以呼叫中心是一個將目標(biāo)管理理念根深蒂固的團(tuán)隊。 　　這樣的好處是呼叫中心團(tuán)隊的目標(biāo)感很強，精細(xì)化管理嚴(yán)密。但受制于KPI考核的缺陷，容易造成團(tuán)隊在目標(biāo)達(dá)成過程中急功近利，看重短期利益，犧牲對組織長期發(fā)展有利的長期有益的動作，也就是我們所說的過程。 　　雖然能達(dá)成結(jié)果目標(biāo)，但條條大路通羅馬，究竟是通過如何的過程達(dá)成目標(biāo)其實也是至關(guān)重要。好比員工的績效考核，你是靠加強自我提升、增強工作專業(yè)度和專注度達(dá)成目標(biāo)，還是誤打誤撞、投機(jī)取巧，甚至是犧牲長遠(yuǎn)達(dá)成短期目標(biāo)，是有很大差別的。 　　而這種差別需要呼叫中心的管理者們除了關(guān)注結(jié)果，也要把更多的精力去關(guān)注過程。去真正關(guān)注那些能為團(tuán)隊修煉內(nèi)功、凝聚工作套路的管理過程：人員提升、服務(wù)文化傳播、系統(tǒng)優(yōu)化、客戶洞察、創(chuàng)新能力等。 　　績效考核本身就是一個既需要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注好過程的管理行為。除了達(dá)成KPI結(jié)果以外，考核過程中溝通、輔導(dǎo)、反饋才是真正對被管理者績效提升有幫助的行為。 　　真正好的呼叫中心一定是結(jié)果與過程完美平衡的團(tuán)隊。 　　現(xiàn)在與未來的平衡 　　呼叫中心運營如同很多其他領(lǐng)域的運營一樣有個有意思的規(guī)律：你今天的運營狀況是由過去的運營動作決定的，而你今天的運營動作又決定了你未來一段時間的運營結(jié)果。 　　當(dāng)你的呼叫中心如今人員大規(guī)模離職的時候，不是因為你現(xiàn)在做錯了什么，而是你過去三個月或六個月的運營動作帶來了如今的離職潮，而現(xiàn)在你正在采取的各項救火措施并不會馬上起作用，而真正是否產(chǎn)生效果有待未來兩個月或三個月的運營結(jié)果來檢驗。 　　運營與時間這個維度有著奇妙的聯(lián)系，所有的運營都是在時間這個坐標(biāo)軸上去完成。 　　呼叫中心的運營首先要考慮時間的提前量，第一季度做的事情其實是在應(yīng)對第二季度要發(fā)生的事情，閑時做的事情其實是在為明日的大促做準(zhǔn)備，正所謂在陽光燦爛的日子修屋頂就是要懂得時間在運營中扮演的角色。 　　其次呼叫中心運營要平衡好當(dāng)期的目標(biāo)和遠(yuǎn)期的目標(biāo)，既要解決當(dāng)期突發(fā)的問題，同時也要提前考慮遠(yuǎn)期的運營準(zhǔn)備，既要專注當(dāng)期的小目標(biāo)，同時也不要用力過猛甚至動作變形，犧牲未來可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)能力。 　　簡單與復(fù)雜的平衡 　　呼叫中心運營講究效率，需要簡單高效的一面，但同時也需要復(fù)雜的另一面。 　　凡是面向客戶體驗客戶能夠感觸到的東西，凡是面向員工支撐員工用來上場工作的武器（如業(yè)務(wù)流程、操作系統(tǒng)、審批權(quán)限等），我們都要求盡可能的簡單。 　　對于客戶來說，無論是外部客戶還是內(nèi)部客戶（員工）我們要盡量簡約思維，減少客戶的費力度，降低客戶的選擇成本提升他的體驗感知和處理效率。 　　但呼叫中心的運營也需要復(fù)雜的另一面。例如對客戶需求的洞察，我們需要盡可能了解判斷客戶的所有需求，并且盡可能把可能出現(xiàn)的問題和場景都考慮全面，然后以比較簡單的方式呈現(xiàn)給我們的內(nèi)外部客戶，而這個中間的邏輯過程一定是復(fù)雜的。 　　員工的事情無小事，對于員工的日常管理和服務(wù)也需要復(fù)雜的一面。呼叫中心一般都是大團(tuán)隊，在員工的日常管理和激勵中，我們需要很多稍顯復(fù)雜充滿儀式感的活動，例如優(yōu)秀標(biāo)兵和團(tuán)隊的頒獎，定期的員工溝通會，不定期的業(yè)務(wù)競賽，重大項目的動員等，可能在某些組織中這些活動有些復(fù)雜和繁瑣，但在呼叫中心的日常管理中它們不可或缺。 　　效率與質(zhì)量的平衡、服務(wù)水平與服務(wù)成本的平衡、客戶滿意與員工滿意的平衡、結(jié)果與過程的平衡、現(xiàn)在與未來的平衡、簡單與復(fù)雜的平衡，以上共同構(gòu)成了呼叫中心運營管理的六大平衡。 　　優(yōu)秀健康的呼叫中心一定是在把握好這些平衡中可持續(xù)發(fā)展，優(yōu)秀卓越的呼叫中心管理者一定是在這樣的平衡實踐中完善和提升著自身的管理能力。