近期，中國電信廣州分公司外包呼叫中心眾誠汽車保險項目（以下簡稱眾誠項目）順利通過了CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型應(yīng)用級（L1）認證。對此，我們采訪了該項目承包方負責(zé)人——中國電信廣州分公司號百信息服務(wù)中心副總經(jīng)理陳震原先生。陳震原先生作為呼叫中心行業(yè)資深人士，有著二十多年的從業(yè)背景及豐富的外包項目管理經(jīng)驗，同時也是CC－CMM標(biāo)準(zhǔn)委員會成員之一，他對眾誠項目的介紹以及對國內(nèi)大型國企呼叫中心目前整體業(yè)態(tài)的分析，有助我們很好地找到當(dāng)前呼叫中心運營管理的發(fā)展定位。呼叫中心在中國的發(fā)展始于上世紀九十年代，起初只是作為企業(yè)的售后部門為解決客戶端的產(chǎn)品問題而存在。在移動互聯(lián)時代，呼叫中心在技術(shù)發(fā)展及消費者需求變化的推動下正日益向前端部門發(fā)展，成為企業(yè)的客戶服務(wù)中心、關(guān)懷中心與信息中心。在這種角色轉(zhuǎn)換下，呼叫中心面臨著架構(gòu)重組、人員能力重新匹配等一系列問題，需要運用系統(tǒng)的管理方法，以及第三方的評估、咨詢體系來對整體運營水平進行提升。 　　　記者：眾誠汽車保險呼叫中心的管理模式、服務(wù)方式是怎樣的？未來的發(fā)展目標(biāo)是什么？ 　　陳震原：眾誠汽車保險呼叫中心采取的是全外包的管理模式，中國電信廣州分公司作為承包方提供服務(wù)及運營管理，眾誠公司作為發(fā)包方提供日常運營管理的質(zhì)量監(jiān)督、績效評估，以及日常業(yè)務(wù)上的管理。 　　眾誠項目目前承擔(dān)的是保險售后服務(wù)工作，未來會發(fā)展為客戶關(guān)系管理中心，逐步承擔(dān)服務(wù)兼營銷的工作。保險公司售后外包的少，有助于達成與這個行業(yè)的更多合作機會。 　　記者：請您介紹一下眾誠保險認證項目的實施背景？ 　　陳震原：我認為認證對每個企業(yè)都是需要的，尤其對外包商來講，通過采取第三方認證模式可以對運營管理的方方面面進行系統(tǒng)性梳理，在標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)下，合作雙方可以用統(tǒng)一的語言來溝通，為以后平滑過渡、工作更加有序打下基礎(chǔ)。同時這也是對客戶的重視，通過認證過程，我們能夠和客戶共同成長，把業(yè)務(wù)水平做得更高。 　　中國電信廣州分公司是全國最早做呼叫外包業(yè)務(wù)的企業(yè)，我們并不簡單地提供單方面的服務(wù)，而是為客戶提供一整套從流程到設(shè)備，再到服務(wù)團隊、服務(wù)管理的一體化解決方案。因此無論從經(jīng)驗、能力還是實力方面，我們都具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢，是客戶一個很好的選擇。中國電信在廣州地區(qū)的外包座席規(guī)模已經(jīng)達到幾千個以上，我們?yōu)樯习偌移髽I(yè)幾十個行業(yè)客戶提供專業(yè)呼叫中心外包服務(wù)，廣州政府政務(wù)服務(wù)熱線基本都是由我們承接的，同時保險、銀行、快速消費品等行業(yè)的很多知名企業(yè)也是我們的客戶?！? 記者：眾誠汽車保險認證項目在實施過程中有哪些難點？ 　　陳震原：難點當(dāng)然有，雖然在這之前中國電信廣州分公司已經(jīng)有過幾個項目的認證經(jīng)驗，比如12315項目和12345項目，但我們并沒有財險項目的相關(guān)經(jīng)驗。我們有豐富的客服經(jīng)驗，電話營銷以及全媒體的運營經(jīng)驗。因此這個項目最關(guān)鍵的是互相理解的過程。對于客戶來說，最主要的難點是分清彼此之間的工作界面，明確呼叫中心在企業(yè)中的作用。由于客戶是非常重視服務(wù)的企業(yè)，在這方面我們的溝通還是比較順暢的，并且也得到了客戶的理解與認同。 記者：通過標(biāo)準(zhǔn)認證給眾誠汽車保險呼叫中心的運營管理帶來哪些提升？這些提升是如何實現(xiàn)的？ 　　陳震原：在做項目之前，我們一般會和客戶有一些流程、規(guī)范以及考核標(biāo)準(zhǔn)的對接，這些對接必須有一個參照工具，我們需要通過認證這樣一種方式使大家的工作過程溝通更加順暢。我們認為CC－CMM標(biāo)準(zhǔn)實用性比較強，能夠達到我們預(yù)期的目標(biāo)，因此選擇了CC－CMM的標(biāo)準(zhǔn)認證，這次通過的是L1應(yīng)用級認證。 　　在過去幾個月時間里，眾誠保險項目在認證專家的指導(dǎo)下，利用呼叫中心能力成熟度建設(shè)理論，通過現(xiàn)場咨詢、電話會議、專題培訓(xùn)、圓桌討論等方式，共同完成了包括人員管理、文化建設(shè)、績效管理、組織架構(gòu)、現(xiàn)場管理制度、流程管理、持續(xù)改善機制等呼叫中心能力成熟度模型各大維度共十多個管理制度、流程的梳理和完善，客服中心總體運營管理能力得到較大提升。 　　　記者：外包是當(dāng)前大型國企呼叫中心轉(zhuǎn)型的一個趨勢嗎？ 　　陳震原：目前，國內(nèi)一些大型呼叫中心基本還處于以產(chǎn)品為核心的階段，并沒有做到真正以客戶為中心。因此很多呼叫中心并不是為企業(yè)提供策略或解決方案的機構(gòu)，而是相當(dāng)于產(chǎn)品部門的一個補充，只為解決產(chǎn)品質(zhì)量問題而存在，或者圍繞產(chǎn)品推廣做工作。大多呼叫中心的核心運營能力都很低，還沒有真正找到一種通過自身運營來贏利的模式。雖然一些企業(yè)考慮外包的時候基本是以節(jié)約成本為目的，但這種節(jié)約并沒有參照，既不知道節(jié)約的目標(biāo)是什么，也不知道呼叫中心真正能達到什么。投入的目標(biāo)不明確，投資回報率也無法準(zhǔn)確計算。 　　國外的外包概念與國內(nèi)有本質(zhì)區(qū)別，國外的一些呼叫中心運營的非常健康，它的員工數(shù)量不是很多，但素質(zhì)很高，通常1～200座席的呼叫中心覆蓋率可以達到很高。同時，國外市場相對成熟、穩(wěn)定。在這種情況下呼叫中心選擇外包，是強調(diào)精打細算，提升運營效率。呼叫中心成熟度越高，配置設(shè)備越到位，人工服務(wù)能力越強，單位接觸成本就越低。而目前國內(nèi)呼叫中心動輒數(shù)千座席，外包的邊際價值幾乎是不存在的。 　　我認為國內(nèi)服務(wù)的發(fā)展方興未艾，目前國內(nèi)軟件產(chǎn)業(yè)設(shè)計能力與國外相比有差距，主要原因是對客戶理解和管理的缺失。因此如果要讓呼叫中心能力有更大的提升還需要經(jīng)過艱難的過程，甚至需要在國際化的競爭環(huán)境下才可以達到。我們目前所做的呼叫中心外包業(yè)務(wù)算做是一個嘗試。 　記者：您如何看待呼叫中心在企業(yè)中的作用和地位？ 　　陳震原：呼叫中心開始于九十年代末期，之所以出現(xiàn)呼叫中心，是由于企業(yè)需要以這樣一種方式來提升競爭能力，需要通過呼叫中心來加強同客戶接觸的頻度，提升服務(wù)水平，并因此獲取更好的效益。呼叫中心的出現(xiàn)本身標(biāo)志了企業(yè)管理的轉(zhuǎn)型，即以產(chǎn)品為核心轉(zhuǎn)化為以服務(wù)為核心。因此，呼叫中心既是市場競爭的產(chǎn)物，也是技術(shù)發(fā)展的產(chǎn)物。呼叫中心對市場的適應(yīng)程度隨著競爭而提升，當(dāng)競爭的藍海轉(zhuǎn)化為紅海時，呼叫中心可以幫助企業(yè)實現(xiàn)差異化競爭，在紅海中找到藍海區(qū)域，因此呼叫中心在企業(yè)中的作用和地位日益重要。從外部感知來看，客戶也許記不住企業(yè)的名字，但是卻一定知道其客服號碼。 　　關(guān)于呼叫中心的下一步發(fā)展，我們有一種提法叫呼叫中心企業(yè)化，企業(yè)呼叫中心化。這是趨勢。