在日本，電子商務(wù)、全渠道、O2O等等，發(fā)展的歷史并不長(zhǎng)。與美國(guó)和中國(guó)相比，日本電子商務(wù)的規(guī)模相對(duì)較小。根據(jù)日本外務(wù)省的權(quán)威數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2013年日本電子商務(wù)的規(guī)模約為一千四百億美元(約為美國(guó)的50%)，而且增長(zhǎng)率也比美中兩國(guó)低一些。在2011年～2013年間，美國(guó)電子商務(wù)的增幅約為13%，中國(guó)約為80%，而日本則為11.5%。
同樣，全渠道、O2O在日本零售業(yè)的發(fā)展時(shí)間更短，只是2011年才開(kāi)始的事情，而且與電子商務(wù)的發(fā)展，以及日本通訊技術(shù)進(jìn)步和智能手機(jī)快速普及狀況相對(duì)應(yīng)。
一、日本零售業(yè)的全渠道發(fā)展歷程概況
從官方的統(tǒng)計(jì)資料上看，日本的網(wǎng)上零售業(yè)發(fā)展始于2000年。那時(shí)，全日本的互聯(lián)網(wǎng)普及率僅為30%，但到了2013年，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)增長(zhǎng)為83%，增長(zhǎng)速度較快。
在電商發(fā)展之初，電商僅作為日本實(shí)體店提升業(yè)績(jī)的補(bǔ)充手段，而且網(wǎng)店和實(shí)體店都是各自獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，由此也引發(fā)了實(shí)體店和電商部門的企業(yè)內(nèi)部競(jìng)合狀態(tài)。
2004年，寶潔公司提出了FMOT”概念(英文：Frist Moment of Truth，意為當(dāng)消費(fèi)者第一眼看到貨架上的商品，3～7秒鐘才確定是否購(gòu)買)，但在當(dāng)時(shí)，日本的網(wǎng)店和實(shí)體店還沒(méi)有融合，也沒(méi)有O2O的概念。所以，顧客只能分別瀏覽網(wǎng)店或?qū)嶓w店的商品。
到了2006年，O2O概念開(kāi)始在日本萌芽。從這一年開(kāi)始，日本實(shí)體零售商開(kāi)始實(shí)施網(wǎng)店與實(shí)體店的統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)，以此達(dá)到企業(yè)內(nèi)部商品管理的統(tǒng)一化。但在當(dāng)時(shí)，顧客管理、供應(yīng)鏈都還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)線上與線下的融合。這樣，雖然實(shí)體零售商分別擁有了線上和線下的業(yè)務(wù)，但也還是分別經(jīng)營(yíng)。需要注意的是，2006年日本的零售業(yè)管理者們已經(jīng)具有了O2O理念的雛形，并且開(kāi)始進(jìn)行相關(guān)的研發(fā)工作。
2008年，iPhone手機(jī)開(kāi)始在日本銷售，智能設(shè)備也很快在日本消費(fèi)者中普及開(kāi)來(lái)，由此激發(fā)了信息傳輸技術(shù)的快速成熟和發(fā)展。但是iPhone進(jìn)入日本后，使日本本土的信息技術(shù)受到?jīng)_擊，最后被淘汰。2008年9月15日，美國(guó)發(fā)生了波及全球的金融危機(jī)，日本的經(jīng)濟(jì)和零售業(yè)都受到嚴(yán)重影響。
2010年，美國(guó)TrialPay的CEO Alex Rampell提出了O2O”的概念，但當(dāng)時(shí)的想法是把訪問(wèn)網(wǎng)站的顧客誘導(dǎo)到實(shí)體店去購(gòu)買商品，即從線上到線下。
2011年，全美零售商聯(lián)盟(NRF)開(kāi)始提出全渠道”概念，這個(gè)概念主要是為了配合移動(dòng)零售。同年，谷歌公司提出了ZMOT”(英文：Zero Moment of Truth，即零點(diǎn)接觸營(yíng)銷術(shù)，含義就是要讓消費(fèi)者在尚未接觸”到商品之前，就已經(jīng)通過(guò)網(wǎng)路向消費(fèi)者進(jìn)行營(yíng)銷，從而讓消費(fèi)者主動(dòng)接收產(chǎn)品的正面信息，并影響其消費(fèi)意向。)這時(shí)，日本零售商開(kāi)始考慮實(shí)施全渠道、O2O，并考慮讓線上線下的業(yè)務(wù)和管理全面融合。
但是，2011年日本發(fā)生的大地震和核泄漏事件，使日本的供應(yīng)鏈遭受了嚴(yán)重影響，給日本零售業(yè)也造成很大沖擊。由于經(jīng)濟(jì)停滯，到2012年，日本的IT廠商和零售商開(kāi)始對(duì)營(yíng)銷更加重視。
2011～2012年是日本全渠道零售技術(shù)的研發(fā)年，到2013年部分產(chǎn)品開(kāi)始上市，即從產(chǎn)品研發(fā)到研發(fā)完成用了2年時(shí)間。
2012年，日本智能手機(jī)普及率達(dá)到50%，日本零售企業(yè)開(kāi)始開(kāi)展全渠道的市場(chǎng)營(yíng)銷工作。
整體來(lái)看，雖然日本的O2O、全渠道發(fā)展大約比美國(guó)晚2年，但到了2013年2月開(kāi)始激增，這是零售商與IT企業(yè)共同合作產(chǎn)生的結(jié)果。
二、日本消費(fèi)者的特性分析
由于日本國(guó)土狹小，地理上的間隔不大，所以，日本的市場(chǎng)非常不一樣，日本消費(fèi)者的購(gòu)買行為也很不同。
調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在日本，只有20%的顧客樂(lè)意單純?cè)诰W(wǎng)上購(gòu)物，而高達(dá)72%的顧客雖然也有網(wǎng)購(gòu)，但仍需要去實(shí)體店確認(rèn)商品；線上線下多渠道購(gòu)物者的購(gòu)買金額比單渠道顧客的購(gòu)買金額高2倍。此外，網(wǎng)上下單、希望到實(shí)體店提貨的顧客比例高達(dá)70%。
此外，調(diào)查還顯示，日本消費(fèi)者的O2O式購(gòu)買方式表現(xiàn)明顯。約75%的顧客即使在實(shí)體店找到了喜歡的商品，也會(huì)去網(wǎng)上確認(rèn)(線下-線上)；72%的顧客即使在網(wǎng)上找到了喜歡的商品，也仍會(huì)去實(shí)體店去做確認(rèn)或檢測(cè)(線上-線下)。
從這些數(shù)據(jù)可以看出，日本消費(fèi)者對(duì)實(shí)體店依然抱有很高的期待。同時(shí)，由于日本國(guó)土狹小，城市之間的距離比中美兩國(guó)小得多，消費(fèi)者到達(dá)的便利性更好。因此，實(shí)體店在日本零售業(yè)中占仍占有重要地位。也正因?yàn)榇耍谌毡?，專門從事線上零售的企業(yè)僅占20%，而同時(shí)開(kāi)展線上和線下業(yè)務(wù)的零售企業(yè)占60%。
三、日本零售企業(yè)的全渠道案例
雖然日本零售企業(yè)開(kāi)展全渠道的時(shí)間并不長(zhǎng)，但已經(jīng)涌現(xiàn)出一些先進(jìn)的企業(yè)，他們的O2O模式也各不相同。
資生堂模式：異業(yè)聯(lián)合
在日本，資生堂公司擁有大量的實(shí)體店，其中90%以上都是直營(yíng)店。2012年他們開(kāi)始做O2O。其模式的主要亮點(diǎn)是既有網(wǎng)上銷售，還有異業(yè)合作的網(wǎng)上銷售(即異業(yè)間的合作)，這樣的好處是能夠互相有導(dǎo)流的作用，因?yàn)閱为?dú)一家網(wǎng)站吸引客流非常不容易。
此外，資生堂的網(wǎng)上還有美容咨詢、在家美容檢測(cè)服務(wù)、直營(yíng)網(wǎng)店和實(shí)體店導(dǎo)航等，以此與顧客間實(shí)現(xiàn)互動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)O2O。
永旺模式：資源共享
大家知道，作為一家非常知名的風(fēng)險(xiǎn)投資公司，軟銀在很多零售企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)公司都有投資，例如日本雅虎、永旺等，孫正義在日本擁有非常大的影響。
由于背后有資本上的聯(lián)系，因此，永旺的O2O采取了與雅虎合作的模式。顧客可以在雅虎的網(wǎng)站上下載優(yōu)惠券，然后在永旺實(shí)體店門口掃描出來(lái)后，就可以在永旺實(shí)體店使用。
這種永旺+軟銀+雅虎”模式的亮點(diǎn)是：零售商可以通過(guò)這種方式收集到顧客數(shù)據(jù)，并通過(guò)雅虎引流到門店，從而使雅虎和永旺能共享顧客資源。
NTT模式：技術(shù)先導(dǎo)
NTT是日本最大的電信運(yùn)營(yíng)商，它利用GPS技術(shù)，將顧客誘導(dǎo)+商品登記簽到做組合。
當(dāng)顧客進(jìn)門后看中某一種商品時(shí)，可以用手機(jī)掃描該商品，這時(shí)他就得到了商品積分。即使顧客這次沒(méi)有購(gòu)買，但下次光顧再買時(shí)，這個(gè)積分還可以用。如果顧客第二次沒(méi)有回來(lái)，零售商也可以用第一次掃描留下的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，這個(gè)顧客為什么不回來(lái)了，即分析他的購(gòu)買行為。
這個(gè)模式與永旺模式的思路不同，著重點(diǎn)也不同。NTT模式的著重點(diǎn)是，只有當(dāng)顧客真正拿到商品之后才給積分，而永旺模式是顧客進(jìn)店后，還沒(méi)有和商品產(chǎn)生直接聯(lián)系就已經(jīng)給了優(yōu)惠。
東急百貨模式：庫(kù)存統(tǒng)一
東急百貨的O2O是從商品信息共享切入的。2012年?yáng)|急百貨開(kāi)始做庫(kù)存數(shù)據(jù)打通工作?，F(xiàn)在，他們的網(wǎng)店商品和庫(kù)存商品的信息已經(jīng)打通，虛擬庫(kù)存、統(tǒng)一管理，并且做到可視化，每1.5小時(shí)庫(kù)存信息更新一次，實(shí)現(xiàn)了同一業(yè)態(tài)下的庫(kù)存數(shù)據(jù)打通。
JR日本東京火車站模式：店內(nèi)導(dǎo)航
日本東京火車站的商場(chǎng)都在地下，一共有200多家。如何找到顧客，并把他們拉”到店內(nèi)呢?
JR模式的做法是：當(dāng)顧客在室外時(shí)，用GPS找到他們，再向他們推送優(yōu)惠券，當(dāng)顧客來(lái)到室內(nèi)時(shí)，就用AR做導(dǎo)航(實(shí)際上，AR有定位功能)，找到他們想要去的店鋪。目前，這個(gè)模式還在試驗(yàn)中。
優(yōu)衣庫(kù)模式：社交購(gòu)物
2012年5月，優(yōu)衣庫(kù)的社交網(wǎng)站設(shè)立。它利用了領(lǐng)先用戶”(即先行購(gòu)買或使用了商品的顧客)對(duì)商品的評(píng)價(jià)，來(lái)引導(dǎo)、激發(fā)其他顧客產(chǎn)生跟隨購(gòu)買。當(dāng)其他顧客看到評(píng)價(jià)，如果評(píng)價(jià)好，就愿意去買。同時(shí)，廠商也通過(guò)這種方式了解到顧客的想法，從而有針對(duì)性地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。
他們的社交網(wǎng)站同時(shí)建在手機(jī)上和PC端，并且是獨(dú)立的社交網(wǎng)站，而不是在公司官網(wǎng)上開(kāi)辟一個(gè)欄目，這樣能直接快速收集顧客建議。
伊藤洋華堂、永旺、西友：網(wǎng)上超市
前文提到，在日本有70%的顧客喜歡門店自提。因此，顧客在伊藤洋華堂、永旺、西友和頂點(diǎn)的零售店都可以門店取貨。在這些企業(yè)內(nèi)部，已經(jīng)做到了門店和網(wǎng)上的統(tǒng)一化管理，但在具體細(xì)節(jié)上，每個(gè)企業(yè)的做法還有不同。
伊藤洋華堂、永旺和西友的門店和配送中心的庫(kù)存是統(tǒng)一管理的，生鮮商品由門店直接配送，常溫商品從物流中心配送，但頂點(diǎn)的做法則不同。因?yàn)轫旤c(diǎn)的門店較小，沒(méi)有足夠空間代客保管商品，所以門店庫(kù)存和網(wǎng)上庫(kù)存是分開(kāi)管理。也就是說(shuō)，頂點(diǎn)還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)O2O。
四、日本零售企業(yè)的啟示
從日本零售企業(yè)的全渠道發(fā)展和實(shí)踐中，我們可以得到這樣的啟發(fā)：
1、商圈的決定者不再是零售商，而是顧客
以前，商圈是零售商自己設(shè)定的，是從零售商視角來(lái)看”顧客；但現(xiàn)在，商圈是由消費(fèi)者根據(jù)自己的位置來(lái)決定的，是移動(dòng)的商圈。因此，能被顧客看到”的零售店才有機(jī)會(huì)。如果在消費(fèi)者的商圈”里沒(méi)有你的零售店，那么這個(gè)零售店就意味著被淘汰。這也是為什么，60%的日本零售商要做O2O的原因。
2、用數(shù)據(jù)做營(yíng)銷
要用大數(shù)據(jù)分析，找到新的需求后，再去進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷。在這方面，日本有一個(gè)很有意思的案例。
在不做數(shù)據(jù)分析之前，日本零售商只知道購(gòu)買胸罩的顧客有男士，但并不知道有男士是在為自己購(gòu)買胸罩，以為他們是在為女友或太太購(gòu)買。但數(shù)據(jù)分析后發(fā)現(xiàn)，在購(gòu)買胸罩的男性顧客中，有30%是為自己購(gòu)買的，他們中年齡最小的20多歲，最大的70歲。他們不好意思去實(shí)體店購(gòu)買，而更愿意在網(wǎng)上買。通過(guò)數(shù)據(jù)分析終于發(fā)現(xiàn)了這個(gè)大市場(chǎng)，零售商們就可以據(jù)此進(jìn)行有針對(duì)性的開(kāi)發(fā)。顯然，如果沒(méi)有數(shù)據(jù)分析，這是不可能做到的。
展望未來(lái)，大數(shù)據(jù)分析是最關(guān)鍵的。過(guò)去很多擁有數(shù)據(jù)的企業(yè)并沒(méi)有成功，其主要原因就是，零售企業(yè)對(duì)自己的KPI理解不到位，所以大數(shù)據(jù)的利用還不夠充分。所以，一定要明白自己需要什么數(shù)據(jù)，否則，即使有了大數(shù)據(jù)，仍然會(huì)失敗。
