筆者突發(fā)奇想，將蘋果、富士康兩家公司的名稱合并，稱之為“富士蘋果”。一方面，這是受到將微軟（Microsoft）和英特爾（Intel）并稱為“Wintel”的啟發(fā)。更重要的是，“富士蘋果”這個詞很好地表述了蘋果和富士康之間誰也離不開誰的“共生”關(guān)系以及這種關(guān)系的重要性——— 如果說“Wintel”的形成曾經(jīng)主導(dǎo)了世界IT產(chǎn)業(yè)格局演變的話，那么生長在全球IT價值鏈之樹上的“富士蘋果”的成長則正塑造著世界IT產(chǎn)業(yè)的新版圖。

　　筆者不是什么“果粉”，卻已經(jīng)買過3部iPhone和兩臺iPad。在將“老”iPhone略不情愿地?fù)Q成更加纖細(xì)輕薄的iPhone 5的時候，不由得審視造就她的兩家公司。一家是全球電子行業(yè)的老大，一臺開足馬力的盈利機器——— 其年銷售收入1000多億美元，季度盈利100多億美元，市值6000多億美元。這家公司是蘋果，總部在美國硅谷。另一家則是全球電子代工行業(yè)中的王者，一支高速運轉(zhuǎn)的制造大軍——— 其年銷售收入亦達(dá)1000億美元，一年2000多億美元的進出口額超過中國絕大多數(shù)省份。這家公司是富士康科技集團，母公司總部在中國臺北。

　　這個“富士蘋果”是一顆怎樣的果實呢？

　　“富士蘋果”生長在全球IT價值鏈之樹上。如果說“W intel”聯(lián)盟的建立是基于產(chǎn)品，那么“富士蘋果”聯(lián)盟則是以價值鏈為紐帶形成的。在始于1980年代初的IT技術(shù)革命過程中，英特爾和微軟以IT產(chǎn)業(yè)的核心產(chǎn)品———個人電腦——— 為基礎(chǔ)建立起了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。前者主導(dǎo)了硬件的核心中央處理器；而后者則壟斷了軟件的關(guān)鍵操作系統(tǒng)，并將其市場支配地位延伸到其他軟件產(chǎn)品。而在2000年代中后期開始的以智能手機為主導(dǎo)的新一輪IT技術(shù)變革過程中，蘋果借富士康之助異軍突起，將傳統(tǒng)個人電腦和移動終端領(lǐng)域的競爭者拋在了后面。

　　過去十幾年來世界電子產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個重要特征是全球價值鏈的形成，以及不同類型企業(yè)在價值鏈不同階段的分工和定位———品牌所有者專注于產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷，而代工企業(yè)則專注于復(fù)雜繁瑣的供應(yīng)鏈管理、零部件采購和生產(chǎn)組裝。近年來，在高速發(fā)展的智能手機和平板電腦等領(lǐng)域，蘋果和富士康聯(lián)手將這種模式做到了極致，兩者明確分工，密切合作，建立起了彼此依賴的共生雙贏關(guān)系。

　　“富士蘋果”由全球化的沃土催生。全球價值鏈的形成有技術(shù)和制度兩方面的原因。技術(shù)上，運輸和通訊技術(shù)等“通用技術(shù)”的進步縮短了國與國之間的距離，促進了企業(yè)運營的國際化和價值鏈的跨國界延伸———以制造外包為特征的產(chǎn)業(yè)形態(tài)日益具有普遍性。在電子和IT行業(yè)，芯片化、模塊化等趨勢和“摩爾定律”所預(yù)示的驚人的技術(shù)進步速度更催生了一個高度活躍的全球產(chǎn)業(yè)鏈。

　　制度因素同樣重要。冷戰(zhàn)結(jié)束后，世界經(jīng)濟進入了一個強勢全球化的時代，相應(yīng)的意識形態(tài)和政策實踐為全球價值鏈之樹的生長提供了沃土。資本的力量幾乎暢行無阻，推動著稀缺資源在全球范圍內(nèi)的配置。與之相伴隨，出現(xiàn)了制造和消費脫節(jié)、富裕和貧窮分化等“兩極化”傾向。IT產(chǎn)業(yè)價值鏈也是如此：在價值鏈國際化的同時，企業(yè)在“品牌極”和“生產(chǎn)極”上的分工日益明晰，競爭分別在這兩極上展開。范圍和程度空前的競爭帶來了績效的極大提升，也使個別公司脫穎而出，蘋果和富士康無疑是其中的典型代表。

　　企業(yè)和產(chǎn)業(yè)層面如此，國家層面亦然。全球資本主義“無形的手”把中美這兩個發(fā)展中國家和發(fā)達(dá)國家的“老大”緊密地聯(lián)系在一起。通過產(chǎn)業(yè)鏈的紐帶，中美兩國的比較優(yōu)勢實現(xiàn)了完美匹配。美國在基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌管理上的優(yōu)勢與中國廉價的要素供應(yīng)、優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)設(shè)施和完善的產(chǎn)業(yè)配套相結(jié)合，創(chuàng)造了一個又一個產(chǎn)業(yè)奇跡。iPhone，iPad，M ac……這些印著一顆被啃了一口的蘋果標(biāo)志的電子產(chǎn)品，無疑是最好的證明。

　　“富士蘋果”碩大，光鮮，但有些畸形。蘋果專賣店里光鮮的電子產(chǎn)品背后凝結(jié)著無數(shù)人的勞動，其中既有硅谷的工程師，更有珠三角的農(nóng)民工。蘋果公司在美國有4萬多名雇員，其中幾乎沒有工人。它去年售出的7000萬臺iPhone、3000萬臺iPad和6000萬臺其他產(chǎn)品幾乎全部在海外制造。當(dāng)奧巴馬問“為什么不把這些工作拿回美國”時，喬布斯曾直截了當(dāng)?shù)鼗卮稹斑@不可能”。富士康在中國大陸多個省份雇傭了超過100萬工人，很難在中國大陸以外的其他地方組織類似規(guī)模的生產(chǎn)活動。加之土地供應(yīng)、勞資關(guān)系、政府補貼、基礎(chǔ)設(shè)施和產(chǎn)業(yè)配套等其他方面的因素，以相同成本生產(chǎn)類似產(chǎn)品在其他國家?guī)缀醪豢赡軐崿F(xiàn)。就富士康自身而言，其研發(fā)能力、管理水平在代工領(lǐng)域幾乎無出其右者，因而得以服務(wù)于IT行業(yè)中幾乎所有重要廠商。難怪郭臺銘曾自豪地說：“喬布斯把產(chǎn)品交給我，因為只有我能做”。

　　對蘋果而言，其不斷推出的新型號時刻敲打著消費者的神經(jīng)，令他們不由自主地棄舊買新。實際上，蘋果在不斷創(chuàng)造需求和賺取利潤的同時，也把西方商業(yè)文明“消費主義”的利與弊演繹到了極致。對富士康而言，其科學(xué)化、數(shù)字化、準(zhǔn)軍事化的管理模式極大地控制了成本，提高了績效，可以說樹立起了自福特之后工業(yè)文明的又一個里程碑。當(dāng)年人們批評福特的生產(chǎn)線把人變成了機器，那么近百年后的今天呢？要知道，當(dāng)年老福特給他的工人發(fā)5美元一天的高工資（當(dāng)時福特汽車的價格是400多美元）?？梢钥隙ǖ氖牵皇靠挡豢赡苋缤?dāng)年福特那般慷慨，個中原因既取決于其經(jīng)營環(huán)境和商業(yè)模式，更重要的還在于，在富士康所專注的組裝環(huán)節(jié)，價值的創(chuàng)造和獲取非常有限。這是全球價值鏈分工之下的結(jié)果，看看蘋果公司令人咋舌的巨額利潤就知道了。

　　同時，企業(yè)沿價值鏈的分工也導(dǎo)致了研發(fā)領(lǐng)域的兩極化傾向——— 蘋果和富士康分別成為產(chǎn)品創(chuàng)新（product innovation）和生產(chǎn)過程創(chuàng)新（process innovation）的佼佼者。然而，躺在巨額利潤上的蘋果能否延續(xù)喬布斯時代的革命性的創(chuàng)新精神？與此同時，面對成本不斷上漲的壓力，富士康能否更多地從新技術(shù)而非勞動力層面實現(xiàn)其對績效的追求？很明顯，對價值鏈上的兩家公司而言，這在很大程度上都意味著自我超越。