導讀：一位是坐鎮(zhèn)百年老店橫河電機亞洲區(qū)總裁41年，以仁愛之心帶領公司在激變中不斷壯大的智者；一位是在學院派導師—企業(yè)經(jīng)營者—回歸導師的過程中完成無縫對接，用3年時間推動新希望六和成功轉(zhuǎn)型的低調(diào)學者。關于組織和管理，他們有著怎樣的獨門絕技？ 6月15日，在正和島2016島鄰大會“新組織與新管理”專場論壇上，橫河電機終身榮譽總裁賴涯橋，著名管理學者陳春花，分享了各自的經(jīng)驗和心得。
賴涯橋：41年來，我一直堅持這件事
今天我想和大家講一下橫河電機的故事。這是一家跨國企業(yè)，有101年的歷史，我擔任亞洲區(qū)總裁41年了。我的演講題目比較簡單，叫做《交響樂團的生產(chǎn)業(yè)務流程—讓員工和工作談戀愛》。
交響樂團和生產(chǎn)業(yè)務流程有什么關系呢？大家知道，新加坡的背景比較特殊，其中一點就是本身沒有任何自然資源，想發(fā)展，必須要有“天塌下來也能夠把它頂住”的精神。同時，更為重要的一點，早期的移民中，沒受過教育的人比較多，所以，如何凸顯創(chuàng)造價值和華人的文化價值，在優(yōu)化經(jīng)營管理的同時提升我們產(chǎn)品質(zhì)量和國民素質(zhì)，這需要我們以美學的眼光，把文化和經(jīng)營有效結(jié)合起來。
所以我在橫河電機的41年里，一直致力于把員工塑造成多面手，也就是全能型，一人操作多臺機器，能夠管控多道工序，這是一種全新的嘗試。為了推動這種革新，我們說服了日本的橫河總公司，現(xiàn)在新加坡橫河的管理模式已經(jīng)傳送到全球55個國家。
我們的自動化控制系統(tǒng)用在核電站、風電、太陽能太陽發(fā)電、石化以及鋼鐵行業(yè)，我們也生產(chǎn)空客所有型號的配件，比如飛機控制儀表盤等，都在這里。企業(yè)本身是完成產(chǎn)供銷一條龍的形態(tài)，從設計開始最終到客戶現(xiàn)場的調(diào)式安裝，還有開車運行等等都由我們自己展開。
這么做的好處在哪里？一是以市場的需求為導向，收到訂單之后再進行生產(chǎn)，沒有訂單就不生產(chǎn)，避免生產(chǎn)過剩造成庫存積壓，而且不錯失商業(yè)機會，對市場有良性推動作用。零庫存帶來的好處之一，就是我們41年來沒有向銀行借過一分錢，也沒有對外融資，現(xiàn)金流非常充裕。
這種模式和員工是環(huán)環(huán)相扣的關系，員工在這個過程里有了更高的自主性，被鼓勵有更多的創(chuàng)意，他的操作涵蓋了幾乎訂單涉及到的所有環(huán)節(jié)，這個時候他生產(chǎn)的已經(jīng)不僅僅是產(chǎn)品了，而是一件藝術品，是他心血的結(jié)晶，他有高度的自豪感。這樣一種關系既像接力棒，更像樂團和樂手，彼此配合，又能聽到自己的聲音，帶來的最大效果是員工的改革意識，進而推動全公司的構(gòu)造改革。
通過這種細胞單元生產(chǎn)方式，消除浪費的工序環(huán)節(jié)，從手工作業(yè)轉(zhuǎn)換成機械自動化操作，現(xiàn)場操作更為人性化，員工也能從中確定對自我的要求。你幫助員工找到了自己的價值所在，你的企業(yè)文化是這樣一種氛圍，員工也很少有跳槽離職的念頭，我們的離職率幾乎是零。
更重要的一點，我們的員工對自己所從事的工作的價值理念高度認同，一開始就要把事情做對，上班，下班，交班，全程貫徹準確率100%的理念。我們不光注重工作質(zhì)量，在細節(jié)上也非常重視，兼顧安全、高效和修身養(yǎng)性。
還有一點，我們也努力提升產(chǎn)品的增值，比如產(chǎn)品的數(shù)據(jù)的留存時間是20年，保證了質(zhì)量的源頭有據(jù)可查，同時呢包裝上的標簽一掃就能查到它的去向，員工知道他生產(chǎn)的產(chǎn)品賣給了誰，運到世界上的哪一個地方，無形中更加強化了他對產(chǎn)品的感情。你很難想象在新加坡這個社會，他一個人扮演了六七個不同的角色。
我們在新加坡，印尼和馬來西亞都有廠，跨國跨海一體化，非常難得的是，印尼和馬來西亞工廠的員工雖然沒有中文基礎，和我們也有著完全不同的文化背景，但通過上面一系列的措施，他們也能夠按照標準化的流程，以及對我們戰(zhàn)略措施的高度理解和認同，同樣實現(xiàn)了零庫存。在這個過程中，員工也提升了自己的工作能力和應對能力，這讓我非常欣慰。我們分享就到這里，謝謝大家。
陳春花：認清4個嚴峻現(xiàn)實，再不和員工戀愛就來不及了
今天我想談一談組織這個話題。
商業(yè)模式里，最大的挑戰(zhàn)是什么？不是數(shù)據(jù)，也不是技術，其實是人。20年前，人力資源談員工的時候談的最多的一個詞叫員工忠誠度，10年前，這個詞被員工滿意度替代了，5年前又變成了員工幸福感，大家可以感受到組織跟員工之間關系的變化有多么的巨大。所以我最近幾年來一直在討論的就是組織如何面對環(huán)境的變化，今天我?guī)б粋€案例來，介紹一下新希望六和是怎么樣跟新員工談一場轟轟烈烈的戀愛。
這是我給人力資源部的一個命題，還好3年來他們把這件事情做到了，我們的新員工非常好的留存在這個企業(yè)中。我個人有個觀點，如果一個企業(yè)留不住新員工，這個企業(yè)是沒有未來的，很多人可能更關心核心管理者和中層，可是新入職的員工同樣需要被用心對待，他們持續(xù)的在，這個公司就會有持續(xù)性。
大家知道我們是由兩家公司重組而來的，其中新希望有32年的歷史，六合則是23年。我們有500多家分子公司，員工6萬，最重要的是要服務幾十萬的養(yǎng)殖戶，我們的產(chǎn)品覆蓋的消費人群接近2億人，這樣的一家公司其實體量和復雜性都比較高，而我們從事的又是最傳統(tǒng)的行業(yè)，我們遇到的挑戰(zhàn)其實是年輕人。
記得有一年我去北大招聘大學生，結(jié)果大學生們直接就跟我講，陳老師，我們沒有人愿意幫你養(yǎng)豬養(yǎng)雞，估計你招不到人。我當時最大的感慨，就是怎么能夠讓這些年輕人知道，在這個最傳統(tǒng)、最土的行業(yè)里邊，其實我們可能擁有最多的機會和最大的成長性。這也是我們?yōu)槭裁磿讶瞬虐l(fā)展變成公司最重要的戰(zhàn)略。
在這樣的一個理念下，我們設計了一套完整的人才成長的路徑，幫助員工可以在這個企業(yè)成長起來。2013年開始，我們設了另外一個比較特殊的系列，叫做首席科學家系列，幫助公司打造多元化的模型，也要讓我們的員工有一個多元化發(fā)展的路徑。
我研究組織管理的時間非常長，其實中國在過30年的企業(yè)管理當中在人才的浪費上非常巨大，最大的浪費就是讓專業(yè)的人去做了管理者，走管理線路對他反而是有傷害的，所以我就特別希望公司能夠保持住每個人才的獨立的成長空間，當這套設計出來的時候，我們發(fā)現(xiàn)員工果然能夠很安心的就按照他的專業(yè)路徑去發(fā)展。
我很喜歡新希望六和的這種人才發(fā)展體系，這是我們花了20多年的時間慢慢固化沉淀下來的，如果這個行業(yè)的整體人才素質(zhì)能夠提升，這個行業(yè)才會真正具有競爭力。后來我們把六和商學院改名為新希望六和商學院，聚焦農(nóng)牧行業(yè)，這10年當中，我們內(nèi)部培養(yǎng)的人才占的比重是49%，我非常高興，實際上是用了一個平臺再加上一個體系，構(gòu)建了一個人才輸入和輸出系統(tǒng)，那么這個輸入和輸出之間的非常好的系統(tǒng)，我們用4個“英”來概括：新英，精英，雄英，領英。
新英就是指新入職的員工，培養(yǎng)目標是從零經(jīng)驗到勝任崗位。所有經(jīng)過這個培訓的員工都非常感恩公司這樣的一個幫助，他們?nèi)绻歇q豫的時候，想到在新英的感受，就會堅定下來。
精英面對的是進入公司3到5年的年輕人，我們稱之為優(yōu)秀經(jīng)理人，儲備經(jīng)營層繼任者。
雄英主要是針對關鍵崗位的經(jīng)理人和管理者，幫助他們成為變革型領導者和經(jīng)營者。
領英則是事業(yè)的領導者，也就是我們的核心領導層這個部分，幫助他成為戰(zhàn)略型領導者。
這樣的一個人才發(fā)展的計劃讓公司人才有梯隊有層次，整個隊伍的能力不斷得到提升。對于人力資源來講，今天有一個挑戰(zhàn)比以往更大，就是你能不能夠讓合適的人在合適的崗位上，因為大部分的人今天并不希望通過你去管理他取得績效，他希望通過自己去激發(fā)而得到績效。想激發(fā)他的話，最重要的就是他要在合適的崗位上，我不認為有誰存在先天勝任，最重要的是在崗位上的培訓和成長。
怎么能夠跟新員工談一場轟轟烈烈的戀愛？最重要的是雙方真的愿意在一起，可以共同成長。有一句話我非常認同：真正的愛情不是互相凝望，而是共同望向相同的遠方。我覺得這句話是說得真的非常棒，恰恰是新員工培訓的一個核心點。
有些時候可能我們?yōu)樾聠T工所考慮到的、所設計的東西不見得是他考慮和看重的，所以我們在培訓當中會及時收集需求，據(jù)此結(jié)合我們的培訓進行新的組合與調(diào)整，這個過程實際上增加了很強的認同感，也讓我們彼此有了更深的認識。所以總體上來講，我們在做培訓的目的其實是讓員工認同組織，轉(zhuǎn)換角色，樹立信念，最重要的是要告訴新員工，我們是要能夠共同成長，這樣才容易彼此相愛。
我做一個小小的總結(jié)。
第一，有一個數(shù)字我希望大家重視，中國過去這3年當中，以大學畢業(yè)生為主的新員工離職率超過67%，你很認真地到校園去招聘，也投入大量時間精力來培訓他，如此巨大的波動意味著你之前所做的所有努力都浪費了。
第二，美國有一個數(shù)據(jù)也讓我非常驚訝，最近5年，超過50%的畢業(yè)生選擇去100人以下的公司，很多人喜歡去創(chuàng)業(yè)公司和新興公司，他覺得小公司有非常多的鍛煉和成長的機會，這個數(shù)字挺可怕的，也是巨頭企業(yè)需要注意的一個趨勢。
第三件事情，希望大家能夠理解，雇傭關系會妨礙創(chuàng)造力，也就是說雇傭社會有可能消失，沒有人再愿意當雇員和下屬，每個人可能都希望成為獨立個體，所以海爾才有人人是創(chuàng)客這樣的理念，這是我們要接受的一個最重要的現(xiàn)實。
第四個需要大家關注的是個體價值的崛起。技術和知識使得個體擁有非常大的創(chuàng)造力，這樣的創(chuàng)造力會幫助企業(yè)成長，如果你不能跟具有創(chuàng)造力的個體組合在一起，你就沒有辦法讓這個企業(yè)具有創(chuàng)造力。
這4點實際上就是我們?yōu)槭裁匆聠T工去談一場轟轟烈烈的戀愛的原因，我們希望他們通過這樣的一個過程了解到公司和自己，通過這樣的一個過程知道這個幫助他成長的平臺和平臺的價值，也希望通過這樣的一個過程，讓公司成為具有吸引力的和影響力的企業(yè)組織。我也希望各位能夠從這個角度去思考，對新員工我們要基于什么樣的立場、角度和投入，擁有全新的員工，當你能夠持續(xù)擁有年輕員工，企業(yè)也就擁有了未來。預祝各位一切都好，謝謝！
主持人（致遠董事長兼總裁徐石）：我先請問陳（春花）教授，你剛剛離開新希望六和，這3年當中，帶給你內(nèi)心最大的觸動的是什么？
陳春花：我最深的感受就是新希望六和是一家具有使命感的有追求的公司，非常值得敬仰，這家公司在面對變化時，愿意立足現(xiàn)實，積極改變，它所做出的這樣的努力讓我特別感慨，而且比較幸運的是，我跟團隊，跟董事會，包括永好董事長，劉暢和李兵，我們能夠一起真正的解決的問題，而且我也比較高興的是知識、理論跟實踐之間其實是沒有距離的，雙方的互動非常好。
主持人：我再來請問賴教授，我知道賴教授每個月都會抽出一天時間和員工深度交流互動，而且很巧，你和陳教授都談到了和員工戀愛這個理念。那么企業(yè)文化和你所倡導的優(yōu)美的交響樂之間是什么樣的關系？
賴涯橋：新加坡的特點是多元文化，語言、宗教、價值觀和生活理念都不一樣。所以我從這個1975年加入公司起，每個月都在月初的第一天把大家召集起來，時間不少于兩個小時，不談工作，而是和員工一起了解全球的政治經(jīng)濟時事，還有周圍的變化，幫助員工提高眼界，這個辦法非常有效。
第二，我兩周一次，組織不同業(yè)務部門的主管一起去生產(chǎn)線巡回調(diào)研，發(fā)現(xiàn)問題，現(xiàn)場辦公，及時解決。我們有時候停下步來跟現(xiàn)場的員工進行探討，員工一旦被帶動起來，他的智慧像涌泉一樣，非常多。他感受到被尊重和重視，他的忠誠度很高，所以公司很多員工都是幾十年的老員工，有的人都超過60歲了。
再者，我經(jīng)常組織員工到世界各地旅游，或者帶他們?nèi)ヂ犚魳窌?，到美術館、博物館去參觀，通過這個來強化審美觀，有助于在工作中精益求精?？梢赃@么說，整個新加坡的發(fā)電廠，從30年前我們安置第一套設備到今天，從來沒有發(fā)生故障，也沒有停電事故，我們?yōu)榭湛蜕a(chǎn)的飛行控制儀表被裝在9000多架飛機上，沒有一架飛機出現(xiàn)過失誤。
主持人：繼續(xù)請問賴教授，您做總裁41年，如果讓您跟各位分享的兩條經(jīng)驗的話，你最想分享哪兩條經(jīng)驗？
賴涯橋：第一就是必須要對自己的事業(yè)專心，對自己忠誠，同時你必須也要忠于員工，即使遇到經(jīng)濟上的大滑落，我們也堅持不裁員，喚起他對公司的忠誠。
第二，我一直是走動式作業(yè)，基本不坐在辦公室，都是在各個生產(chǎn)線走動，每一個員工，你都要熟悉他們的名字，甚至他是什么時候加入的，他的生日是哪一天，這些都要記住。有參觀團來參觀的時候，你經(jīng)過他身邊，和他打個招呼，體現(xiàn)對他的尊重，員工一定會更加努力投入工作，所以真正難的不是錦上添花，而是雪中送炭。
主持人：回到大會的主題，敬畏與相信，請二位簡要分享一下。
賴涯橋：我最敬畏的是人，我最相信的也是人，人的智慧。只要有了人，什么都可以被創(chuàng)造出來，所以企業(yè)要和員工轟轟烈烈談戀愛，員工可以從中萌發(fā)出更多創(chuàng)造力和智慧。
陳春花：我選敬畏責任，責任特別需要敬畏的東西。相信，我想說要相信伙伴，特別是要相信你的上司，你的老板，你的同事，你的合作者。
