硅谷知名投資人彼得·泰爾(Peter Thiel)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“先發(fā)制人只是一種策略，而非目標(biāo)。其實(shí)有時(shí)候，后發(fā)優(yōu)勢(shì)更好。”那么，后發(fā)優(yōu)勢(shì)什么時(shí)候優(yōu)于先發(fā)優(yōu)勢(shì)呢?

這個(gè)問(wèn)題，喬布斯知道答案。豈論是MP3 播放器還是智能手機(jī)，蘋(píng)果均非開(kāi)創(chuàng)者。但一說(shuō)到消費(fèi)科技設(shè)備，人們自然而然就會(huì)想到iPod和iPhone。

這并不是巧合，而是彼得·泰爾從實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)結(jié)論。財(cái)富不會(huì)歸結(jié)到先發(fā)者身上，而會(huì)歸結(jié)到壟斷者身上。所謂壟斷者，，就是能夠掌控整個(gè)市場(chǎng)的公司。它不但可以讓消費(fèi)者把其他所有公司忘得一干二凈，還能夠從中獲得大量利潤(rùn)不停向前發(fā)展。這就屬于后發(fā)者，后面沒(méi)有其他公司能追趕上來(lái)。這種狀態(tài)不但能創(chuàng)造大量財(cái)富，也是各家初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該為之奮斗的目標(biāo)所在。

并非如此。這種糟糕的建議，可不是出自彼得·泰爾之口。不信，看看微軟Windows手機(jī)或者柯達(dá)數(shù)碼相機(jī)，就知道了。

當(dāng)然，也不是讓你追求十全十美。精益初創(chuàng)企業(yè)原則，在這里仍然適用。雖然你是想要實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，但結(jié)果很可能會(huì)不盡如人意，甚至帶來(lái)負(fù)面影響。

iPhone之所以能把黑莓比下去，那是因?yàn)樽鳛橐豢铍娮釉O(shè)備，它自己就要比黑莓優(yōu)秀 10 倍。它并沒(méi)有急著要加入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也不是單純?yōu)榱嗽谑袌?chǎng)上分一杯羹，而是專(zhuān)注于研發(fā)足夠完美的產(chǎn)品，一舉博得絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與此同時(shí)，它還借助一項(xiàng)獨(dú)家創(chuàng)新為日后發(fā)展打下了安穩(wěn)基礎(chǔ)，那就是功能越來(lái)越強(qiáng)大的蘋(píng)果專(zhuān)屬應(yīng)用商店App Store。

而比擬喬布斯的成功，RIM(黑莓手機(jī)制造商，來(lái)自加拿大)在這一塊就做得欠好，從而遭遇了失敗。即即是現(xiàn)在，面對(duì)另一大陣營(yíng)安卓的激烈競(jìng)爭(zhēng)，App Store仍然能夠不停吸引回頭客。

蘋(píng)果公司的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，并不在智能手機(jī)領(lǐng)域，而在第三方應(yīng)用商店。這一專(zhuān)屬應(yīng)用商店的創(chuàng)建，超出了過(guò)去大家所有最為瘋狂的想象，并且最后取得了成功。開(kāi)發(fā)人員開(kāi)始爭(zhēng)先恐后地針對(duì)iPhone設(shè)計(jì)應(yīng)用程序，用戶(hù)體驗(yàn)的質(zhì)量也越來(lái)越高。用戶(hù)數(shù)量增加，開(kāi)發(fā)人員和應(yīng)用程序的數(shù)量也隨之增加，從而價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程就無(wú)限循環(huán)。在創(chuàng)造出來(lái)的全部?jī)r(jià)值中，絕大部分都儲(chǔ)存在蘋(píng)果公司的海外銀行賬戶(hù)中。

至于原因，主要是應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力和獲取用戶(hù)的成本較高。缺乏這種防衛(wèi)能力的公司，幾乎要一直與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和單位經(jīng)濟(jì)作斗爭(zhēng)。

我們來(lái)看一看日用品遞送初創(chuàng)企業(yè)Instacart或者共享搭乘始祖Uber就知道了。乍一看，它們都是各自領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的大公司。但如果你深入了解，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)它們的基礎(chǔ)非常單薄。

下面，我會(huì)給出詳細(xì)解釋。

這并不是指身陷丑聞、被迫下臺(tái)的前任首席執(zhí)行官特拉維斯·卡蘭尼克，也不是指他對(duì)公司大股東Benchmark Capital提起訴訟，稱(chēng)后者進(jìn)行人身攻擊。相反，借助這個(gè)比方，是想指更深層面上的問(wèn)題。

共享搭乘是一種地區(qū)性業(yè)務(wù)。而對(duì)這類(lèi)地區(qū)性業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，地區(qū)性網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)異常顯著。Uber需要進(jìn)行大規(guī)模投入，來(lái)進(jìn)入一座全新城市、招募全新司機(jī)、獲取全新用戶(hù)。只有越來(lái)越多的司機(jī)和乘客開(kāi)始使用它的系統(tǒng)，它才會(huì)逐漸提高效益，單位經(jīng)濟(jì)才會(huì)逐漸開(kāi)始起作用。

這就是Uber、Grab和Lyft這類(lèi)共享搭乘辦事供應(yīng)商，花大力氣盡可能多地籌集資金的原因所在。這就是一場(chǎng)地盤(pán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)，風(fēng)險(xiǎn)資同族相互之間也在較勁，力圖對(duì)本身的“封邑”掌握絕對(duì)控制權(quán)。

但這傍邊存在一個(gè)很大的問(wèn)題，豈論是司機(jī)還是乘客，他們幾乎沒(méi)有任何絕對(duì)忠誠(chéng)可言。我之所以選擇使用Uber或者Lyft，只是出于對(duì)價(jià)格、便當(dāng)和營(yíng)銷(xiāo)的考慮。無(wú)論哪家公司，只要它提供的辦事各方面優(yōu)于其他公司，那我就會(huì)選它而放棄其他。

司機(jī)也是一樣。大部分Uber和Lyft的司機(jī)都使用兩部手機(jī)，既是Uber司機(jī)，也是Lyft司機(jī)。哪家公司能夠?yàn)樗麄儙?lái)給多出行訂單，他們就會(huì)選擇哪家公司。

這么看來(lái)，Uber確實(shí)沒(méi)有扎實(shí)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和堅(jiān)固的掩護(hù)外殼，甚至還會(huì)更糟。

Uber每進(jìn)入一座新城市，都會(huì)投入不少資金。但其他那些共享搭乘應(yīng)用程序，同樣也可以往里投錢(qián)。那么，Uber為什么就能夠占據(jù)較大市場(chǎng)份額呢?原因就在于它以比別人快的速度進(jìn)入市場(chǎng)，以比別人多的資金投入來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，說(shuō)白了就是通過(guò)砸錢(qián)來(lái)購(gòu)買(mǎi)司機(jī)和乘客。

但即便如此，其他類(lèi)似公司也可以選擇這種做法。在中國(guó)，Uber就遭遇了來(lái)自滴滴的強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。

當(dāng)下，全世界各個(gè)國(guó)家和各個(gè)城市都涌現(xiàn)出了越來(lái)越多的類(lèi)似初創(chuàng)企業(yè)，試圖與Uber一較高下。這些初創(chuàng)企業(yè)順利完成了多輪大規(guī)模融資，在各自地區(qū)內(nèi)的資金投入要比Uber多得多。終究Uber觸及的范圍太廣，不免顧此失彼。

所以說(shuō)，這就是關(guān)鍵問(wèn)題所在。Uber即便野心再大、實(shí)力再?gòu)?qiáng)，也不成能保證在每個(gè)城市的投入，都超過(guò)其他類(lèi)似公司的資金數(shù)額。