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霍華德·舒爾茨畢業(yè)于北密歇根大學(xué),在獲得商業(yè)學(xué)位后,他進(jìn)入了著名的施樂駐紐約分公司,成為了一名出色的銷售員,后來跳槽進(jìn)入瑞典廚房塑料用品公司駐美國分公司。10個月后就擢升為美國分公司總經(jīng)理,年薪7．5萬美元。舒爾茨看到西雅圖有一個小咖啡零售商準(zhǔn)備轉(zhuǎn)讓店面,毅然辭去職位,接下了那家小店,將它變成了一間墨綠色的咖啡館,開啟了星巴克(STAR-BUCKS)品牌的輝煌之旅。

星巴克于1971年4月創(chuàng)立于美國西雅圖,口號是將每一?？Х榷沟娘L(fēng)味發(fā)揮盡致,最后的一道工序是把熱氣騰騰的咖啡連同標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)模式一起賣給顧客。除咖啡外,星巴克亦有茶、餡皮餅及蛋糕等商品。1987年,舒爾茨融資380萬美元收購了星巴克,1990年星巴克門店就超過了100家。1992年6月,星巴克作為第一家咖啡連鎖店成功上市,迅速推動了公司業(yè)務(wù)增長和品牌發(fā)展?，F(xiàn)在,星巴克已經(jīng)在北美、南美、歐洲、中東及太平洋區(qū)開設(shè)了1．7萬家星巴克的門店,成為唯一的世界性咖啡店品牌。按照星巴克的要求,無論在哪里,任何一家門店都要求提供統(tǒng)一口味的咖啡,熱情的微笑,并擁有共同的價值觀。這實(shí)際上就是出售文化———讓附加值最大化。

品牌定位

“星巴克”這個名字來自美國作家麥爾維爾的小說《白鯨》中一位處事極其冷靜,極具性格魅力的大副,他的嗜好就是喝咖啡。《白鯨》這部書的讀者主要是受過良好教育、有較高文化品位的人士,因此從星巴克這一品牌名稱上,就可以清晰的明確其目標(biāo)市場的定位不是普羅大眾,而是一群注重享受、休閑、崇尚知識的富有小資情調(diào)的城市白領(lǐng)。

星巴克的綠色徽標(biāo)靈感來自中世紀(jì)木刻的海神像,是一個貌似美人魚的雙尾海神形象,1971年由西雅圖年輕設(shè)計(jì)師泰瑞·赫克勒設(shè)計(jì)而成。標(biāo)識上的美人魚像也傳達(dá)了原始與現(xiàn)代的雙重含義:她的臉很樸實(shí),卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝,中間是黑白的,只在外面用一圈彩色包圍。如今,優(yōu)美的“綠色美人魚”與麥當(dāng)勞的“M”一道成了美國文化的象征。

星巴克品牌資產(chǎn)的核心訴求是顧客體驗(yàn)。它把典型的美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的元素:視覺的溫馨,聽覺的隨心所欲,嗅覺的咖啡香味等。試想,透過巨大的玻璃窗,看著人潮洶涌的街頭,輕輕啜飲一口香濃的咖啡,這非常符合“雅皮”的感覺體驗(yàn),在忙碌的都市生活中何等令人向往!專家指出: “星巴克的成功在于,在消費(fèi)者需求的中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù),再由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)的時代,星巴克成功的創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造星巴克體驗(yàn)為特點(diǎn)的咖啡宗教?！?br />
星巴克人認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡,咖啡只是一種載體,通過咖啡這種載體,星巴克把一種獨(dú)特的格調(diào)傳送給顧客?？Х鹊南M(fèi)很大程度上是一種感性文化的消費(fèi),文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環(huán)境文化能夠感染顧客,并形成良好的互動體驗(yàn)。

星巴克的品牌傳播并未借助于鋪天蓋地的廣告和巨額促銷,而是采用了一種卓爾不群的傳播策略———口碑營銷,以消費(fèi)者口頭傳播的方式來推動星巴克目標(biāo)顧客群的成長。星巴克的成功證明了耗資巨大的廣告絕非創(chuàng)立一個全國性品牌的唯一條件。你可以循序漸進(jìn),一次一個顧客,一次一家商店或一次一個市場來做。

星巴克通過一系列事件來塑造良好口碑。例如在顧客發(fā)現(xiàn)東西丟失之前就把原物歸還;門店的經(jīng)理贏了彩票把獎金分給員工,照常上班;南加州的一位店長聘請了一位有聽力障礙的人教會他如何點(diǎn)單并以此贏得了有聽力障礙的人群好感,讓他們感受到友好的氣氛等。

星巴克連鎖式的擴(kuò)張,得益于星巴克給自己的品牌注入了價值觀,消費(fèi)者能夠感受到企業(yè)的文化。星巴克品牌擴(kuò)張,一直堅(jiān)持直營路線。由星巴克總部進(jìn)行直接管理,統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),目的是控制品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。每家店都由總部統(tǒng)籌管理和訓(xùn)練員工,這樣保證每家海外商店都是百分之百的星巴克血統(tǒng)。雖然初期投入的資本較大,但是職員的專業(yè)素質(zhì)高,有利于咖啡教育的推廣,并建立了同業(yè)中最專業(yè)的形象,星巴克品牌的擴(kuò)張也更加堅(jiān)定有力。

營銷一種生活方式

星巴克在美國和加拿大的學(xué)生與城市白領(lǐng)中非常流行,部分星巴克店甚至與超市、書店等異業(yè)結(jié)盟。星巴克公司努力使自己的咖啡店成為“第三場所” (Third Place)———家庭和工作以外的一個舒服的社交聚會場所,成為顧客的另一個“起居室”。既可以會客,也可以獨(dú)自在這里放松身心。星巴克實(shí)現(xiàn)了這個目標(biāo),有相當(dāng)多的顧客每月光顧星巴克咖啡店十多次。星巴克在產(chǎn)品、服務(wù)和體驗(yàn)上營造自己的“咖啡之道”,產(chǎn)品本身(咖啡)、服務(wù)和環(huán)境是星巴克與消費(fèi)者深度溝通品牌的核心價值觀與承諾——— “優(yōu)雅而放松第三場所”的主要方式。

星巴克使用的都是來自世界主要產(chǎn)地的優(yōu)質(zhì)咖啡豆,并在西雅圖烘焙。星巴克將咖啡豆按照風(fēng)味來分類,讓顧客可以按照自己的口味挑選喜愛的咖啡?？诟休^輕且活潑,香味誘人且能讓人精神振奮的屬于“活潑的風(fēng)味”;口感圓潤,香味均衡,質(zhì)地滑順,醇度飽滿的屬于“濃郁的風(fēng)味”;具有獨(dú)特的香味,吸引力強(qiáng)的屬于“粗獷的風(fēng)格”。

星巴克公司要求員工都要了解咖啡的知識及制作咖啡飲料的方法。除了為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)外,還要向顧客詳細(xì)介紹這些知識和方法。去過星巴克咖啡店的人都會產(chǎn)生一些獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn),星巴克一方面鼓勵顧客之間、顧客與星巴克員工之間進(jìn)行口頭或書面的交流,另一方面,也鼓勵員工之間分享在星巴克的工作體驗(yàn)。比如在公司內(nèi)部流傳著一些動人的故事,員工為自己在星巴克工作而感到驕傲。

“第三場所” (Third Place)星巴克吸引消費(fèi)者的另一個重要因素是其內(nèi)部優(yōu)雅獨(dú)特的人文環(huán)境。木質(zhì)的桌椅、清雅的音樂、考究的咖啡器具,為消費(fèi)者烘托出一種典雅、悠閑的氛圍。星巴克亞洲分店的室內(nèi)裝飾保持著原汁原葉的美式風(fēng)情。星巴克人認(rèn)為自己的咖啡只是一種載體,通過這種載體,星巴克傳遞給顧客一種獨(dú)特的格調(diào),這種格調(diào)就是浪漫。星巴克努力把顧客在店內(nèi)的體驗(yàn)化作一種內(nèi)心的體驗(yàn)———讓咖啡豆浪漫化,讓顧客浪漫化,讓所有感覺都浪漫化。這些都會成為顧客在星巴克感到滿意的因素。星巴克的首席執(zhí)行官舒爾茨說: “我們追求的不是最大限度的銷售規(guī)模,我們試圖讓我們的顧客體會品味咖啡時的浪漫?！?br />
雖然是世界連鎖品牌,但星巴克并不追求店面風(fēng)格的一致性,而是強(qiáng)調(diào)融入周圍環(huán)境。因此一般決定在某地要開設(shè)一家分店之后,分公司人員將周邊環(huán)境與附近建筑通過照片和圖紙的形式報(bào)告總部,由總部直屬的設(shè)計(jì)部門據(jù)此設(shè)計(jì)店面的外觀與內(nèi)部裝潢。做到既可以別具一格,又與周圍環(huán)境相得益彰。

星巴克的跨國經(jīng)營通常采用三種模式:授權(quán)經(jīng)營、合資公司、獨(dú)資自營?？偛繒鶕?jù)各國各地的市場情況靈活調(diào)整合作模式。以星巴克總部在各地分公司中所持股份比例來看,大致有四種情況:一是總部占100%股權(quán),比如在英國、泰國和澳大利亞等地,這其實(shí)屬于獨(dú)資經(jīng)營;二是總部占50%股權(quán),比如在日本、韓國等地;三是總部股權(quán)更少,僅為5%左右,比如在中國臺灣、香港,夏威夷和增資之前的上海等,第二、第三種情況屬于合資經(jīng)營;四是總部不占股份,只是純粹授權(quán)經(jīng)營,比如在菲律賓、新加坡、馬來西亞和北京等地。

一般而言,星巴克美國總部在某一個地區(qū)所持的股權(quán)比例越大,就意味著這個地方的市場對它越加重要。另外,星巴克制定了選擇合作者的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn),如合作者的聲譽(yù),質(zhì)量控制能力,以及能否以星巴克的標(biāo)準(zhǔn)來培訓(xùn)員工等。目前,星巴克在中國內(nèi)地有3家合作伙伴:北京美大咖啡有限公司行使其在中國北方的代理權(quán);臺灣統(tǒng)一集團(tuán)行使其在上海、杭州和蘇州等江南地區(qū)的代理權(quán);南方地區(qū)(香港、深圳等)的代理權(quán)則交給了一家香港公司。

水無常形,企業(yè)也要根據(jù)市場情況和顧客要求靈活調(diào)整經(jīng)營策略,增加彈性和適應(yīng)性。星巴克利用調(diào)整股權(quán)的比例,從授權(quán)經(jīng)營到獨(dú)資經(jīng)營靈活相機(jī)處理,讓它在國際化經(jīng)營中游刃有余。

長期以來,公司一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù),營造獨(dú)特的“星巴克體驗(yàn)”,讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。與此同時,公司不斷的通過各種體現(xiàn)企業(yè)社會責(zé)任的活動回饋社會,改善環(huán)境,回報(bào)合作伙伴和咖啡產(chǎn)區(qū)農(nóng)民。鑒于星巴克獨(dú)特的企業(yè)文化和理念,公司連續(xù)多年被美國《財(cái)富》雜志評為“最受尊敬的企業(yè)”。

經(jīng)營策略

星巴克的崛起在于濃郁的人情味兒。星巴克自始至終圍繞于人與人之間的“關(guān)系”的構(gòu)建,以此來積累品牌資產(chǎn)?；羧A德·舒爾茨相信,需要在顧客和合伙人心中建立最強(qiáng)大最持久的品牌。星巴克的文化以情感關(guān)系為導(dǎo)向,以信任為基礎(chǔ),一個主要措施就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流,特別是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受24小時培訓(xùn)———客戶服務(wù)、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧等?？Х壬枘軌蝾A(yù)感客戶的需求,在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候,大膽的進(jìn)行眼神接觸。星巴克也通過征求客戶的意見,加強(qiáng)客戶關(guān)系。每個星期總部的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人都當(dāng)眾宣讀客戶意見反饋卡。

星巴克要打造的不僅是一家為顧客創(chuàng)造新體驗(yàn)的公司,更是一家高度重視員工情感與員工價值的公司。使每個員工都持股,都成為公司的合伙人,這樣就把每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來了。無論是CEO,還是任何一位合伙人,都要有同樣的工作態(tài)度。1990年代中期,星巴克的員工跳槽率僅為6%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于快餐行業(yè)里鐘點(diǎn)工的14%到30%的跳槽率。

星巴克細(xì)致而充滿激情的門店管理,為顧客提供了一種服務(wù)和產(chǎn)品的“可期性”,正是這種可期性吸引客人走進(jìn)星巴克。你能知道你將品嘗到什么樣的產(chǎn)品、享受到什么服務(wù)。 “可期性”的實(shí)現(xiàn)也是顧客“自我確認(rèn)”的過程。

在星巴克的管理鏈條上,店長處于整個零售系統(tǒng)管理鏈條的中間位置。并且,由于區(qū)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理并沒有獨(dú)立的管理團(tuán)隊(duì),也沒有經(jīng)理助理,中間環(huán)節(jié)被大大壓縮了,避免了官僚主義。除了管理者,星巴克亦不斷提升員工的溝通能力。星巴克對新進(jìn)員工的培訓(xùn),除了公司文化之外,提倡的是人際關(guān)系訓(xùn)練,這被稱為星巴克的“星星技巧” (star skill),主要強(qiáng)調(diào)三種思維方式:①維持并增進(jìn)伙伴的自尊心,②要會聆聽、贊賞并表示了解,③要會尋求別人的協(xié)助。

舒爾茨認(rèn)為,只有當(dāng)企業(yè)有良好價值觀,秉持“員工第一、顧客第二、股東第三”的信念時,才能通過員工的服務(wù)為顧客創(chuàng)造一流的消費(fèi)體驗(yàn),最終為股東賺錢。幸運(yùn)的是,他的想法得到了董事會的支持。熱情服務(wù)是星巴克的價值觀之一。有些門店?duì)I業(yè)到深夜12點(diǎn),而星巴克年輕的店員們卻精神飽滿。實(shí)際上,星巴克規(guī)定,高峰時段工作2小時后前臺必須到辦公室休息,或者做一些整理工作,這能保證顧客看到的星巴克員工總是熱情而精力充沛。星巴克對于門店員工的要求是有非常向上的精神面貌,充滿激情,積極、陽光、微笑、善于溝通。2011年進(jìn)行的店長基礎(chǔ)培訓(xùn)包括:星巴克文化、建立高效團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)分析與發(fā)展、為成功而輔導(dǎo)。其中,星巴克文化包括分享與討論店長如何在門店強(qiáng)化星巴克文化等。

【品牌個性】舒適隨意,享受生活,有品位,人情味。

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品牌故事：小資情調(diào)星巴克