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固基：“市場挑戰(zhàn)者”戰(zhàn)略

在行業(yè)中名列第二、第三或位次稍后的企業(yè)可稱之為“市場挑戰(zhàn)者”，他們擁有的品牌可稱之為“挑戰(zhàn)者品牌”。其中很多是規(guī)模相當大的企業(yè)品牌，如“福特”、“豐田”、“本田”、“富土”、“百事可樂”等。這些挑戰(zhàn)者可以采用兩種行為中的一種，它們可以攻擊市場領導者和其他競爭者，以獲取更多的市場份額；對于市場挑戰(zhàn)者而言，其可選擇的對象主要是三類：一是市場領導者，對他們的進攻風險最大，可一旦取得成功便夢想成真；二是與己同等規(guī)模的企業(yè)(品牌)，對他們的進攻主要是乘人之危，以實現(xiàn)擴大市場占有率的目標；三是中小企業(yè)(品牌)，對他們的進攻主要是通過并購等手段，把他們趕出或擠出現(xiàn)有市場。它們或者可以參與市場品牌競爭但并不擾亂市場競爭格局。

1．營銷挑戰(zhàn)戰(zhàn)略

菲利普·科特勒在《營銷管理》中認為，市場挑戰(zhàn)者謀求在競爭中取得優(yōu)勢，營銷戰(zhàn)略是其基本手段。他提出的營銷競爭策略對我國企業(yè)實施品牌運營、提升品牌的市場競爭位勢具有一定的指導意義。這些營銷挑戰(zhàn)的基本策略是：

(1)價格折扣策略。用較低的價格向顧客提供可與領導品牌在質(zhì)量、性能、服務等方面相比較的產(chǎn)品。例如，富士公司就是運用這種戰(zhàn)略來攻擊柯達公司在照相紙領域的領先地位的，它在通常情況下提供相當質(zhì)量的相紙，但其定價卻比柯達低10％?？铺乩照J為，為了實現(xiàn)價格折扣策略，必須滿足三個條件：第一，挑戰(zhàn)者必須能夠讓它的顧客相信，它們產(chǎn)品在質(zhì)量和性能等方面可與領先者相比美；第二，顧客必須對價格差異具有一定的敏感性，換言之，他們的購買必須富有彈性；第三，領導者或領先者必須無視來自挑戰(zhàn)者的競爭性攻擊。如果領先者對挑戰(zhàn)者的競爭性攻擊做出積極的回應，例如做出相應的降價或價格折扣的回應策略，則挑戰(zhàn)者陷入被動。

(2)廉價品牌策略。用低得多的價格向市場提供一般質(zhì)量或低質(zhì)量產(chǎn)品，這種策略只在具有足夠數(shù)量、只對價格感興趣的顧客細分市場上是可行的。但是，以這種策略取勝的品牌，可能會受到價格更低的“較廉”品牌商品的攻擊。因此，在推行“廉價”策略時，應努力提高產(chǎn)品質(zhì)量。

(3)威望品牌策略。市場挑戰(zhàn)者可以推出較高質(zhì)量的品牌產(chǎn)品和收取比領導品牌更高的價格?！氨捡Y”勝過“卡迪拉克”便是因為在美國市場中提供更高質(zhì)量和更高價格的汽車。有些生產(chǎn)威望品牌的公司后來常常舍棄一些較低價格的品牌產(chǎn)品，以充分發(fā)揮它們制造高質(zhì)量品牌產(chǎn)品的特殊優(yōu)勢。

(4)品牌擴散策略。挑戰(zhàn)者可以靠推出大量的多品牌、多產(chǎn)品品種，給顧客以更多的選擇同領導品牌競爭。

(5)產(chǎn)品創(chuàng)新策略。挑戰(zhàn)者可能推行產(chǎn)品創(chuàng)新來攻擊領導品牌的地位。

(6)改進服務策略。挑戰(zhàn)者可以找到為顧客提供新的或更好服務方法。

(7)分銷創(chuàng)新策略。一個挑戰(zhàn)者可發(fā)現(xiàn)或發(fā)展一個新的分銷渠道。

(8)制造成本降低策略。挑戰(zhàn)者可以靠有效的材料采購、較低的人工成本和更現(xiàn)代化的生產(chǎn)設備，來求得比它的競爭對手較低的制造成本。公司可以用這這些節(jié)約的制造成本，作出更具進取性的定價以獲得市場份額。

(9)密集廣告促銷策略。有些挑戰(zhàn)者靠增加他們的廣告和促銷費用，向領導品牌發(fā)動進攻。然而，巨額的促銷開支并非總是一個明智、切實的策略，除非挑戰(zhàn)者的產(chǎn)品或廣告信息有著某些能勝過競爭對手的優(yōu)越之處。一個挑戰(zhàn)者如果只依靠一種戰(zhàn)略要素，則它幾乎無法成功地改進它的市場份額。它的成功取決于設計出一套能隨著時間推移而改進其地位的總體戰(zhàn)略。

2．主動進攻戰(zhàn)略

挑戰(zhàn)者之所以被稱之為挑戰(zhàn)者，是因為他們的主要競爭手段是進攻。當挑戰(zhàn)者采取進攻戰(zhàn)略時，他們必須遵循的一個原則是“集中優(yōu)勢力量，攻其不備，擊其不利”，運用“多位”、“多點”策略。

(1)正面進攻。正面進攻是指進攻者集中力量直接攻擊競爭對手的長處、市場和產(chǎn)品。這是硬碰硬的攻堅戰(zhàn)，其條件是進攻者的實力大于競爭對手。當挑戰(zhàn)者采取進攻策略時，守方的產(chǎn)品、市場受到直接攻擊，威脅到它現(xiàn)有的地位甚至生死存亡，必然會進行頑強的抗爭，因此正面攻擊很可能是一場曠日持久的相持戰(zhàn)，這時充足的人、財、物資源便成為決定性的因素。總而言之，正面進攻是以強攻弱，戰(zhàn)而勝之，具體可采用以下策略方式。第一，完全正面進攻。進攻者模仿其競爭對手，追求同樣的產(chǎn)品和市場，在產(chǎn)品、價格等方面具有相當?shù)膶嵙?，因此實際商戰(zhàn)的結(jié)果很可能是兩敗俱傷，或是使自己反而陷入被動。例如，美國無線電公司、通用電氣公司和施樂公司都曾向國際商用機器公司發(fā)動完全正面進攻，然而防御者強大的實力反而使進攻陷入被動，嘗盡了苦頭。為此在實際的商戰(zhàn)中多數(shù)采用局部正面進攻策略；第二，局部正面進攻。在產(chǎn)品、價格、促銷、渠道等營銷因素中選擇一個或少數(shù)幾個因素進行正面進攻。只要在某一方面優(yōu)于競爭對手，進攻者便可取得“相對強者”的地位。

(2)側(cè)翼進攻。進攻者以自己的相對優(yōu)勢去攻擊競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)，體現(xiàn)了“揚長避短、避實擊虛”的競爭原則。采用這一策略的條件是：其一，進攻者的實力較小。這些企業(yè)所擁有的技術、資金力量較小，根本無法發(fā)動正面進攻，但側(cè)翼進攻則能發(fā)揮相對優(yōu)勢的作用；其二，所奪取的市場具有較大的潛力，這樣，進攻者便有立足之地，并可以此為突破口，待機發(fā)動正面進攻；其三，競爭對手不會采取報復行動。只要競爭對手對進攻者所進入的市場不屑一顧，認為這些市場微不足道，便有把握取得成功。側(cè)翼進攻僅攻擊對手的薄弱環(huán)節(jié)，換言之，它不是為爭奪同一市場而進行短兵相接的對抗，而是在整體市場上更廣泛地滿足不同的需求，這正好體現(xiàn)了“發(fā)現(xiàn)需求并滿足需求”的現(xiàn)代市場營銷觀念。

(3)包圍進攻。進攻者以更深的產(chǎn)品線或更廣的市場來圍攻競爭品牌的陣地。側(cè)翼進攻是占領競爭對手的次要市場或無法覆蓋的市場，包圍進攻則是企圖通過“閃電”般的攻擊，奪取競爭對手的一塊市場。正面進攻與包圍進攻的策略目標是一致的，但所使用的手段不同，正面進攻是在相同營銷因素對抗中奪取競爭對手的一塊市場，而包圍進攻則是以產(chǎn)品線的深度和市場的廣度圍攻競爭對手來奪取其一塊市場。包圍進攻的策略意圖非常明確，進攻者從多個方面發(fā)動攻擊，迫使競爭對手同時進行全面防御，分散其有限的力量，乘虛奪取其一部分市場。由此也可看出實施圍攻策略的進攻者的實力必須遠遠超過競爭對手，其中包括具有雄厚的財務、強大的分銷體系和研究開發(fā)能力，否則，力不從心的包圍進攻就可能演變?yōu)閷嶋H上的正面進攻，最終導致失敗。此外，還要看競爭對手是否愿意進行相同投資，以保護它的市場地位。如果競爭對手不想在所有方面設防，那么，對其所放棄的市場實施圍攻也能奏效。包圍進攻可采用以下兩種策略類型：第一，產(chǎn)品圍攻。進攻者推出大量品質(zhì)、款式、功能、特性各異的產(chǎn)品，加深產(chǎn)品線來壓倒競爭對手；第二，市場圍攻。進攻者努力擴大銷售區(qū)來攻擊競爭對手。

(4)迂回進攻。進攻者避免與競爭對手正面沖突，而向較容易進入的市場發(fā)動進攻，這樣的策略便是迂回進攻。上述正面進攻與包圍進攻都是屬于在特定市場上與特定的競爭對手進行競爭的策略；側(cè)翼進攻的競爭盡管發(fā)生在競爭對手力量薄弱或根本不存在的市場上，但其攻擊目標仍然是特定的競爭對手，因此這些進攻必然對現(xiàn)有市場構成威脅。但迂回進攻則是不針對特定的競爭對手和現(xiàn)有市場的間接進攻策略，其策略意圖是避免在現(xiàn)階段與競爭對手發(fā)生沖突，繞過過分擁擠的現(xiàn)有競爭戰(zhàn)場來尋找開拓發(fā)展的新天地。采用迂回進攻策略也應具備一定的條件，即進攻者在市場上擁有一定的地位和特殊的能力，它可反映在下面的策略類型上。第一，發(fā)展新產(chǎn)品。進攻者以新產(chǎn)品超越競爭對手，而不必在現(xiàn)有產(chǎn)品上進行抗爭。對現(xiàn)有產(chǎn)品進行模仿和改良，結(jié)果導致正面競爭；完全新產(chǎn)品的開發(fā)，則可避免與原有競爭對手的直接沖突。采用這一策略要求進攻者擁有實力雄厚的科技能力；第二，多元化運營。進攻者努力擺脫對單一業(yè)務的依賴，轉(zhuǎn)而進入新行業(yè)，在更為廣闊的市場空間尋求立足點。

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