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中國(guó)企業(yè)品牌國(guó)際化戰(zhàn)略的基本途徑

中國(guó)企業(yè)若想建立國(guó)際知名品牌，首先要構(gòu)筑國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這是因?yàn)槲覀兪煜?guó)內(nèi)市場(chǎng)，能夠形成優(yōu)勢(shì)積累。在國(guó)際市場(chǎng)上，中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于組織效率比較高、反映速度比較快、生產(chǎn)成本相對(duì)較低，在一些局部市場(chǎng)上，我們本土化的開(kāi)發(fā)能力相對(duì)較強(qiáng)。在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中，對(duì)我們影響最大的有兩個(gè)因素，第一是如何提高產(chǎn)品的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力；第二是如何提高國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的管理能力。而上述兩點(diǎn)的根本則在于我們的技術(shù)創(chuàng)新能力。

(1)從自身特點(diǎn)出發(fā)，選擇行之有效的國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入策略。依據(jù)自身特點(diǎn)，應(yīng)從減少摩擦、降低成本、為今后發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)出發(fā)，選擇適當(dāng)?shù)膰?guó)際市場(chǎng)進(jìn)入策略。第一，從自身的綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力和比較優(yōu)勢(shì)出發(fā)，循序漸進(jìn)地滲入國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)。一般來(lái)說(shuō)企業(yè)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)都要先后經(jīng)歷三個(gè)不同的階段：一是商品國(guó)際化階段，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)境外營(yíng)銷；二是生產(chǎn)國(guó)際化階段，通過(guò)合資、合作、許可證、授權(quán)等運(yùn)營(yíng)形式；三是全面國(guó)際化階段，在不同國(guó)家或地區(qū)建立生產(chǎn)基地，向全球市場(chǎng)提供產(chǎn)品，是企業(yè)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的最高階段，是企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷、研發(fā)、管理的國(guó)際一體化。與上述三個(gè)階段對(duì)應(yīng)的是企業(yè)的綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，具有不同規(guī)模經(jīng)濟(jì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，應(yīng)依據(jù)自身狀況抉擇國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的階段，不能超越企業(yè)實(shí)際。第二，選準(zhǔn)市場(chǎng)切人點(diǎn)，從個(gè)別城市或某個(gè)產(chǎn)品的細(xì)分市場(chǎng)尋找突破口。在進(jìn)行目標(biāo)市場(chǎng)的進(jìn)入戰(zhàn)略定位時(shí)，應(yīng)先對(duì)幾個(gè)潛在市場(chǎng)及其潛力進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查和評(píng)估，然后在可行的基礎(chǔ)上作出進(jìn)入決策。就我國(guó)企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)而言，國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入一般應(yīng)遵循下列選擇順序原則，即：市場(chǎng)類型以消費(fèi)品市場(chǎng)為首選；區(qū)域市場(chǎng)以美加(北美)市場(chǎng)為首選(這是因?yàn)楸泵朗袌?chǎng)較歐盟市場(chǎng)更加具有開(kāi)放性、消費(fèi)市場(chǎng)潛力更大、消費(fèi)層次更明顯、注冊(cè)程序更簡(jiǎn)單)；進(jìn)入方式以貿(mào)易進(jìn)入方式為首選，然后逐漸進(jìn)入本土化階段；進(jìn)入?yún)^(qū)位以歐美一些中小城市為首選，因?yàn)檫@些地區(qū)當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)性廠商的數(shù)量和規(guī)模都相對(duì)較小，而資源相對(duì)較為充裕，要素價(jià)格也相對(duì)較低，當(dāng)?shù)囟愂照咭草^為優(yōu)惠。山第三，確定一個(gè)適度合理的投資規(guī)模，從合資合作運(yùn)營(yíng)開(kāi)始，不斷學(xué)習(xí)積累資本國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，為未來(lái)大規(guī)模的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)奠定一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第四，充分利用“大中華”的民族紐帶，利用他們?cè)诤Ｍ獾氖袌?chǎng)、雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和豐富的國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，為我們提供有益的導(dǎo)向。

(2)建立多種聯(lián)盟，加入國(guó)際產(chǎn)業(yè)分丁和協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)今企業(yè)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)發(fā)展的一個(gè)重要特點(diǎn)就是建立各種類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟。實(shí)際上，這些戰(zhàn)略聯(lián)盟就是一種國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工體系和協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。一方面，在經(jīng)濟(jì)全球化、一體化的時(shí)代，企業(yè)在某一領(lǐng)域如果不能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中位居前列，最好的出路就是將自己納入國(guó)際分工和協(xié)作體系之中，只有如此才能借助國(guó)際信息資源、網(wǎng)絡(luò)渠道資源等，保持自己在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。另一方面，由于國(guó)際專業(yè)化分工與協(xié)作的發(fā)展、科技進(jìn)步、互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)用等，無(wú)論多么有實(shí)力的企業(yè)，要想在復(fù)雜、動(dòng)態(tài)的世界市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)制勝，絕對(duì)離不開(kāi)與其他企業(yè)的合作。因此，企業(yè)在合作中競(jìng)爭(zhēng)，又在競(jìng)爭(zhēng)中合作已經(jīng)成為當(dāng)代世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)全球化的一場(chǎng)深刻的革命，是一種既競(jìng)爭(zhēng)又合作的新型國(guó)際化運(yùn)營(yíng)形式。目前，越來(lái)越多的企業(yè)正以各種不同的方式建立聯(lián)盟，或?qū)⒆约簹w人某一聯(lián)盟，通過(guò)分享信息與其他資源，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享。而且這些戰(zhàn)略聯(lián)盟已經(jīng)不僅僅局限于相同的產(chǎn)業(yè)或行業(yè)領(lǐng)域，它實(shí)際上已經(jīng)發(fā)展到跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)的所有方面。對(duì)于我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其中的絕對(duì)多數(shù)較為缺乏國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，如果能夠借助于已有的國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工體系和協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，將能夠在深度上減少我們的學(xué)習(xí)成本和摩擦成本。因此，與其他國(guó)際企業(yè)結(jié)成某種形式的聯(lián)盟，或加入某些國(guó)際性的企業(yè)聯(lián)盟，應(yīng)是我國(guó)企業(yè)一個(gè)很好的運(yùn)營(yíng)策略。①這些聯(lián)盟的形式多種多樣，如策略聯(lián)盟、技術(shù)聯(lián)盟、產(chǎn)品聯(lián)盟、營(yíng)銷聯(lián)盟等，我國(guó)企業(yè)應(yīng)根據(jù)國(guó)際化戰(zhàn)略的導(dǎo)向加以正確的選擇。這對(duì)中國(guó)企業(yè)充分利用國(guó)際資源、搶占國(guó)際市場(chǎng)具有戰(zhàn)略性意義。

一是策略聯(lián)盟。它是基于成本、效率以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等因素的考慮，從戰(zhàn)略上與其他企業(yè)建立的一種較為長(zhǎng)期而松散的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在全球市場(chǎng)日趨一體化、消費(fèi)者需求卻日益?zhèn)€性化和多樣化的今天，實(shí)施策略聯(lián)盟，可以使企業(yè)有效地降低成本，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，在全球范圍內(nèi)拓展發(fā)展空間，實(shí)現(xiàn)企業(yè)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)。目前，我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)顯然還處于“初級(jí)階段”，即便是一些在國(guó)內(nèi)頗具實(shí)力的企業(yè)，一旦走出國(guó)門與國(guó)外跨國(guó)公司同臺(tái)競(jìng)技，也無(wú)法做到游刃有余。因此，借鑒國(guó)外一些公司的成功經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施策略聯(lián)盟能有效地改善我們企業(yè)在國(guó)際化運(yùn)營(yíng)中的被動(dòng)局面。

二是技術(shù)聯(lián)盟。“技術(shù)外取”是目前國(guó)際企業(yè)吸收新技術(shù)的主導(dǎo)潮流，而“技術(shù)外取”的理想方式之一就是企業(yè)之間通過(guò)建立技術(shù)聯(lián)盟，盡可能地在大范圍內(nèi)選擇擁有先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，在協(xié)作中學(xué)習(xí)和掌握先進(jìn)技術(shù)和技能。日本企業(yè)就是以此獲取美國(guó)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新成果，并建立起強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。

三是產(chǎn)品聯(lián)盟。它是由不同企業(yè)以共同生產(chǎn)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品為目標(biāo)結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟?，F(xiàn)在的全球市場(chǎng)已基本實(shí)現(xiàn)買方市場(chǎng)化，而占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位的消費(fèi)者的需求又呈個(gè)性化、多樣化的趨勢(shì)，因而過(guò)去那種標(biāo)準(zhǔn)定型大規(guī)模生產(chǎn)占有市場(chǎng)的做法，應(yīng)讓位于多品種、小批量、迅速快捷地按訂單組織生產(chǎn)。我們企業(yè)走出國(guó)門時(shí)，應(yīng)大量采用產(chǎn)品聯(lián)盟策略，借助于利用合作伙伴的資源拓展市場(chǎng)。

四是營(yíng)銷聯(lián)盟。通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)可以迅速接近目標(biāo)市場(chǎng)。如果我們企業(yè)有好的產(chǎn)品想打人國(guó)際市場(chǎng)，就可以去當(dāng)?shù)貙ふ乙患覔碛休^為完善銷售網(wǎng)絡(luò)的本土企業(yè)，同它聯(lián)盟，借助它的銷售網(wǎng)絡(luò)就可以使產(chǎn)品快速地行銷當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

企業(yè)跨國(guó)運(yùn)營(yíng)的主要目的就是要最大限度地利用全球資源，與國(guó)外企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，就能在既有的國(guó)際市場(chǎng)資源配置格局中擠占一席之地，這對(duì)于中國(guó)企業(yè)抓緊時(shí)機(jī)搶占國(guó)際市場(chǎng)具有十分重要的意義。萬(wàn)向集團(tuán)的跨國(guó)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐就是一個(gè)很好的例證。

萬(wàn)向集團(tuán)是國(guó)內(nèi)外知名的主營(yíng)汽車零部件的民營(yíng)企業(yè)，目前已有中外子公司60多家，包括萬(wàn)向美國(guó)公司、萬(wàn)向加拿大公司、萬(wàn)向墨西哥公司、萬(wàn)向委內(nèi)瑞拉公司、萬(wàn)向英國(guó)公司、萬(wàn)向歐洲軸承公司等海外子公司。1994年集團(tuán)開(kāi)始實(shí)施跨國(guó)戰(zhàn)略，在美國(guó)成立了萬(wàn)向美國(guó)公司。其使命是在美國(guó)開(kāi)辟出以美國(guó)為基地的萬(wàn)向國(guó)際市場(chǎng)，輸出萬(wàn)向集團(tuán)的產(chǎn)品，同時(shí)引入海外的資源。成立至今，萬(wàn)向美國(guó)公司已兼并了多家美國(guó)公司以及歐洲軸承公司、舍勒公司等大公司。在2000年美國(guó)評(píng)選的快速發(fā)展的500強(qiáng)中，萬(wàn)向美國(guó)公司位居132位，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)部門類別中則占據(jù)首位。2001年8月，萬(wàn)向美國(guó)公司收購(gòu)了Nasdaq上市公司美國(guó)UAI(UniversalAutomotivelndustries)公司，成為其第一大股東。萬(wàn)向集團(tuán)董事局主席魯冠球在接受《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》記者采訪時(shí)認(rèn)為，中國(guó)的企業(yè)要利用中國(guó)產(chǎn)品低價(jià)而質(zhì)量可靠的資源去整合世界資源，形成全球化的優(yōu)質(zhì)資源共享，首先必須在世界上建立起自己的市場(chǎng)，尋找平等對(duì)話的機(jī)會(huì)。但培育市場(chǎng)并不是一蹴而就的，日本人培育美國(guó)汽車配件市場(chǎng)就用了20年時(shí)間。中國(guó)企業(yè)要發(fā)展自己的國(guó)際市場(chǎng)份額，可以通過(guò)兼并、收購(gòu)、聯(lián)盟等方式，與國(guó)外公司建立緊密和松散型的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，“以股權(quán)換市場(chǎng)”、“以設(shè)備換市場(chǎng)”、“以讓利換市場(chǎng)”。比如對(duì)UAI公司，就是看中它的市場(chǎng)資源和技術(shù)資源，就是“以股權(quán)換市場(chǎng)”。在國(guó)際上，萬(wàn)向集團(tuán)首先與同行企業(yè)建立戰(zhàn)略同盟，主要手段就是收購(gòu)、控股和參股，強(qiáng)行介入國(guó)際市場(chǎng)；其次是與國(guó)外汽車廠商建立戰(zhàn)略同盟，納入其全球采購(gòu)體系，成為他們市場(chǎng)的重要成員，如與通用汽車、福特富勒汽車等，在資源優(yōu)化配置的過(guò)程中搶占市場(chǎng)。魯冠球認(rèn)為，在與國(guó)外大公司聯(lián)盟時(shí)，我們必須充分借用他們的研發(fā)創(chuàng)新能力，他們出科技，我們出勞動(dòng)力，充分發(fā)揮我們?cè)谥圃鞓I(yè)方面的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，這也是中國(guó)企業(yè)能夠進(jìn)入國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的一個(gè)重要條件。①

(3)實(shí)行“貼牌和創(chuàng)牌”并舉的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)，各大跨國(guó)公司倚仗的不僅僅是其雄厚的資金技術(shù)實(shí)力，更重要的是它們的品牌優(yōu)勢(shì)，才能不斷地將自己的勢(shì)力擴(kuò)張到其他國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)中去。由于品牌效應(yīng)及由此帶來(lái)的高額利潤(rùn)使品牌的價(jià)值倍增，而市場(chǎng)的空間越來(lái)越小，所以品牌價(jià)值越來(lái)越高。更重要的是，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)劇烈調(diào)整的當(dāng)代，品牌成為產(chǎn)品價(jià)值鏈的最高端，擁有國(guó)際品牌就能占有大部分的增加值。而加工制造則是這一價(jià)值鏈的最低端，獲取利潤(rùn)的空間很小。因此，許多擁有國(guó)際知名品牌的跨國(guó)企業(yè)往往通過(guò)提供品牌商標(biāo)特許使用權(quán)的方式，將產(chǎn)品的生產(chǎn)交由其他廠商進(jìn)行，即采用所謂的“貼牌”生產(chǎn)的方式，通過(guò)品牌的所有權(quán)參與市場(chǎng)運(yùn)作。

縱觀中國(guó)企業(yè)的情況，改革開(kāi)放以來(lái)，隨著外資的涌人，我們的許多企業(yè)也在從事為國(guó)外跨國(guó)企業(yè)“貼牌”生產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。這使得“中國(guó)制造”(MadeinChina)成為國(guó)際知名的標(biāo)記。其中，廣東的格蘭仕應(yīng)當(dāng)算是一個(gè)頗為成功的范例。在短短的幾年內(nèi)，通過(guò)為國(guó)際企業(yè)進(jìn)行“貼牌”生產(chǎn)，格蘭仕最終奪取了全球微波爐生產(chǎn)的霸主地位。格蘭仕認(rèn)為，豐富而廉價(jià)的勞動(dòng)力是中國(guó)企業(yè)所獨(dú)具的資源優(yōu)勢(shì)，這決定了中國(guó)的企業(yè)在生產(chǎn)制造方面具有很大的發(fā)展空間。目前，發(fā)達(dá)國(guó)家制造成本不斷提高，制造中心正不斷外移。中國(guó)企業(yè)應(yīng)抓住這個(gè)機(jī)遇，積極發(fā)揮自己在勞動(dòng)力上的比較優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)，必須考慮自身生產(chǎn)力發(fā)展水平以及國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的資源狀況。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和當(dāng)代社會(huì)化大生產(chǎn)的條件下，企業(yè)之間必須講求協(xié)作，講求配套。格蘭仕的目標(biāo)是融人全球微波爐產(chǎn)業(yè)鏈的分工之中，成為該產(chǎn)業(yè)鏈中的一個(gè)擁有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。當(dāng)前，外國(guó)跨國(guó)公司在組織結(jié)構(gòu)方面大多是啞鈴型結(jié)構(gòu)，兩頭(研發(fā)、營(yíng)銷)大，中間(生產(chǎn)制造)小。格蘭仕以兩頭小中間大的橄欖型結(jié)構(gòu)，迎戰(zhàn)跨國(guó)公司的啞鈴型結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)出我國(guó)資源方面的特點(diǎn)，突出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。把勞動(dòng)密集型的制造業(yè)作為向世界知名企業(yè)發(fā)展的跳板，最終將引導(dǎo)企業(yè)走向成功的彼岸。而在中國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資活動(dòng)中，也有不少企業(yè)采用了“創(chuàng)牌”戰(zhàn)略，立足于在國(guó)際市場(chǎng)上樹(shù)立起民族品牌。例如，同仁堂是我國(guó)中藥行業(yè)的老宇號(hào)，始創(chuàng)至今已有300多年歷史，在中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上具有很高的品牌知名度。同時(shí)，“同仁堂”作為中國(guó)第一個(gè)馳名商標(biāo)享譽(yù)海內(nèi)外，其品牌優(yōu)勢(shì)得天獨(dú)厚。并且，這一商標(biāo)已參加了馬德里協(xié)約國(guó)和巴黎公約國(guó)的注冊(cè)，受到國(guó)際組織的保護(hù)。這為同仁堂向國(guó)際化發(fā)展，創(chuàng)造了極為有利的條件。從20世紀(jì)90年代初起，公司就制定了“站穩(wěn)亞洲，開(kāi)辟大洋洲，進(jìn)人美洲，開(kāi)發(fā)歐洲，lL同仁堂產(chǎn)品走向全世界”的戰(zhàn)略方針。同仁堂的跨國(guó)運(yùn)營(yíng)之路第一步就是以品牌和技術(shù)優(yōu)勢(shì)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。自1993年起，公司相繼在香港開(kāi)辦了北京同仁堂御膳(香港)有限公司并開(kāi)設(shè)了4家分店，在馬來(lái)西亞、澳大利亞、英國(guó)也開(kāi)辦了公司。這些合資公司均以“同仁堂”品牌作為無(wú)形資產(chǎn)的形式入股，通過(guò)這些合資公司的開(kāi)辦，使同仁堂在90年代逐步摸索出一條以品牌、技術(shù)投資為主，部分資金投資為輔，具有行業(yè)特點(diǎn)，品牌優(yōu)勢(shì)的對(duì)外投資之路，為日后在海外開(kāi)辦獨(dú)資公司、控股公司奠定了基礎(chǔ)。①中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化運(yùn)營(yíng)中，究竟是選擇“創(chuàng)牌”還是“貼牌”戰(zhàn)略，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)、所處行業(yè)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等方面的因素，作出不同的戰(zhàn)略選擇。

諸如格蘭仕之類的企業(yè)，雖然其生產(chǎn)活動(dòng)主要集中在國(guó)內(nèi)，但從一個(gè)更寬泛的角度來(lái)看，它也是在創(chuàng)造一個(gè)知名的制造業(yè)國(guó)際品牌。在對(duì)外直接投資方面，格蘭仕主要是在海外投資設(shè)立貿(mào)易類的分支機(jī)構(gòu)，運(yùn)營(yíng)對(duì)象是產(chǎn)品和服務(wù)。在出口產(chǎn)品中，60％“貼牌”生產(chǎn)，另外40％則是“格蘭仕”品牌。關(guān)鍵是格蘭仕已經(jīng)走過(guò)了“拿來(lái)主義”為主的發(fā)展階段，進(jìn)入了技術(shù)自主開(kāi)發(fā)時(shí)期。1998年，公司在美國(guó)硅谷成立了科研中心，主要研制智能化家用電器和新材料。因此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)、產(chǎn)品，創(chuàng)立自己的國(guó)際品牌，應(yīng)是中國(guó)企業(yè)品牌國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的中心所在。

從實(shí)際情況來(lái)看，許多企業(yè)采用的是一種“貼牌與創(chuàng)牌”并舉的戰(zhàn)略。例如，以青島雙星集團(tuán)為例，隨著耐克、阿迪達(dá)斯、銳步等眾多國(guó)際名牌大舉進(jìn)人中國(guó)市場(chǎng)，雙星的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)不得不在國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)上同時(shí)進(jìn)行。在品牌的運(yùn)作上，雙星集團(tuán)實(shí)行的是“創(chuàng)牌與貼牌”并舉的戰(zhàn)略。雙星產(chǎn)品出口到美國(guó)、日本、匈牙利、阿聯(lián)酋、韓國(guó)、南非、俄羅斯、新加坡等100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。其中80％出口到美國(guó)，出口美國(guó)的產(chǎn)品多采用“貼牌”方式，在銷售過(guò)程中使用“沃爾瑪”、“派利斯”、“EXO"、“菲拉”等國(guó)際品牌。山而在其他國(guó)家市場(chǎng)上則更多地采用“雙星”這一品牌。雙星集團(tuán)的做法，體現(xiàn)了品牌戰(zhàn)略的靈活性。通過(guò)“貼牌”生產(chǎn)，可以使我們的企業(yè)在最短的時(shí)間里接觸到具有世界領(lǐng)先水平的生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品，節(jié)省了自主研發(fā)的時(shí)間和成本，還可以使企業(yè)很快地適應(yīng)國(guó)際產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和市場(chǎng)規(guī)則，并為今后的自主發(fā)展進(jìn)行資本積累。在這一過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)并不處于被動(dòng)的地位，應(yīng)積極主動(dòng)地發(fā)揮自身的能動(dòng)性，通過(guò)消化吸收先進(jìn)的技術(shù)和制作工藝，可以在一個(gè)更高的平臺(tái)上進(jìn)行新技術(shù)、新工藝的自主研發(fā)，最終將具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的技術(shù)、工藝投入國(guó)際市場(chǎng)，在全球化和國(guó)際化的舞臺(tái)上創(chuàng)立中國(guó)的國(guó)際品牌。當(dāng)然，除了將中國(guó)本土的品牌推向國(guó)際市場(chǎng)，還可以選擇在東道國(guó)市場(chǎng)上，結(jié)合當(dāng)?shù)氐木唧w情況，創(chuàng)立新的品牌。注重品牌運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，追求利潤(rùn)最大化是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，為此，跨國(guó)公司的運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品沒(méi)有必要強(qiáng)調(diào)“中國(guó)制造”、突出“MadeinChina'，，而可以弱化產(chǎn)品、品牌的國(guó)籍，結(jié)合當(dāng)?shù)氐男枨?，?chuàng)造出本土化的中國(guó)品牌。

我們還應(yīng)當(dāng)看到，對(duì)于世界級(jí)的大品牌來(lái)講，它們都已經(jīng)過(guò)了上百年的發(fā)展歷史。在一個(gè)陌生的市場(chǎng)樹(shù)立一個(gè)新品牌不是一蹴而就之事。特別是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)上，創(chuàng)立一個(gè)品牌形象的成本也越來(lái)越高。一些品牌盡管其在本土的知名度和美譽(yù)度很高，要想輕松的進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，被當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者認(rèn)可，達(dá)到本土化的目的仍將相當(dāng)困難。一方面，新品牌被認(rèn)知和接受需要一定的時(shí)間和資金的投入，同時(shí)也必然伴隨著不被認(rèn)可和接受的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面，當(dāng)?shù)氐脑衅髽I(yè)和品牌必然會(huì)與之進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)。因此，中國(guó)企業(yè)要在國(guó)際化運(yùn)營(yíng)中樹(shù)立國(guó)際化的品牌，將面臨不小的困難。但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，以技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)的品牌，將是中國(guó)企業(yè)最終占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)的最有力的保證。

標(biāo)簽：防城港遵義忻州吉安寶雞東營(yíng) 七臺(tái)河廣州

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