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品牌經(jīng)營模式過河拆橋型模式

(一)什么是過河拆橋型模式

這是一種公司與其他企業(yè)合作,利用其他企業(yè)的優(yōu)勢品牌進行自有品牌的市場開拓,為借機生名造勢的品牌擴張戰(zhàn)略。這種合作關(guān)系通常通過公司全資購買或控股其他企業(yè)的形式來實現(xiàn)掌握其他企業(yè)有一定知名度、美譽度、忠誠度的品牌,在對所購品牌進行一段時間的重新定位、包裝、推廣和運作之后,以現(xiàn)有品牌為跳板,逐步將公司自有品牌打入市場,在時機成熟時,冷凍所購品牌,并以自己的品牌取代所購品牌。比如由美方控股的南京艾歐史密斯熱水器公司,在合資的頭兩年里,美方品牌艾歐史密斯的廣告支出多達數(shù)百萬元,而中方品牌玉環(huán)的廣告費則接近于零。美方后來甚至要求在以后生產(chǎn)的產(chǎn)品上不再使用玉環(huán)品牌。該合資企業(yè)最終解體。1994年,聯(lián)合利華控股的合資公司,租賃美加凈后,為了達到消除競爭對手的目的,逐漸將此品牌雪藏。租賃3年以后,聯(lián)合利華開始對美加凈不聞不問,甚至降低價格使其淪為低檔品牌,導(dǎo)致大量的美加凈消費者轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)合利華自有品牌潔諾( Signal)的用戶。2000年,上海牙膏廠有限公司依據(jù)有關(guān)合同,果斷收回了美加凈牙膏的商標(biāo)使用權(quán)。這個創(chuàng)建于1962年、出口量曾占據(jù)全國牙膏出口總量70%的老牌子,被合資企業(yè)獨家有償使用了6年,在國內(nèi)外市場的地位每況愈下,銷售情況嚴(yán)重滑坡。1994年,雙方合資之初,美加凈年銷量6000萬支,但收回時年銷量只有2000萬支。

青島啤酒在擴張中也采取了這種品牌擴張的模式。從197年開始,青島啤酒公司以高起點發(fā)展,低成本擴張”戰(zhàn)略加快了低成本擴張的步伐,通過破產(chǎn)收購、政策兼并、控股聯(lián)合等方式,先后收購兼并了全國近50家啤酒生產(chǎn)企業(yè),使企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大,躋身世界啤酒十強,但并購帶來的后遺癥是:利潤率下降,品牌形象受損。原來每家企業(yè)都有一至多個品牌,品牌總數(shù)加起來超過100個,非常不利于品牌推廣。而縱觀國際啤酒制造商,品牌最多的不過四五個,甚至是單一品牌,集中資源是品牌價值快速積累和放大的保證。為此,青島啤酒集團進行了品牌整合,計劃將100多個品牌砍至10個以下。現(xiàn)在,品牌整合巳初見成效,主品牌青島啤酒銷售量占到總銷量的31%,前6大品牌占到64%,品牌總數(shù)減少了2/3。

(二)過河拆橋型模式的優(yōu)劣勢

過河拆橋型模式最大的好處就在于:①公司可以借助其他企業(yè)的品牌和資源搞活自己的品牌;②公司收購其他企業(yè)或與其他企業(yè)進行合資、合作,可以在一定程度上降低公司異地經(jīng)營的風(fēng)險;③通過與其他品牌進行合作可以滿足市場對產(chǎn)品差異化的需求。

當(dāng)然,這種過河拆橋型品牌擴張模式也存在一定的劣勢;①對原有品牌的放棄,本身就是一種資源浪費,再加上品牌整合的困難,致使公司有時會處于兩難選擇之中;②采取此戰(zhàn)略的公司無法與其他企業(yè)建立長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系,其他企業(yè)極可能因為在與公司合作的過程中蒙受損失,而對公司的誠意產(chǎn)生懷疑,失去再次合作的信心。

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