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任何品牌的成長(zhǎng)過(guò)程都不會(huì)一帆風(fēng)順，都會(huì)充滿挫折與煩惱。就拿歐洲著名運(yùn)動(dòng)品牌彪馬來(lái)說(shuō)，其在1993年曾瀕臨破產(chǎn)的困境。1986年，彪馬就被麻煩與危機(jī)所困擾。彪馬創(chuàng)始人魯?shù)婪虻膬鹤釉诠旧鲜泻缶屯诵萘?。非常遺憾，繼任的CEO無(wú)力解決困擾彪馬的三大難題：集中化的公司結(jié)構(gòu)、高成本的德國(guó)生產(chǎn)基地及沒(méi)有跟上全球化發(fā)展的步伐。還有一個(gè)問(wèn)題更讓彪馬雪上加霜，即彪馬在其最大的美國(guó)市場(chǎng)，過(guò)于追求銷(xiāo)售而忽略了嚴(yán)格掌控代理權(quán)。就是在上述原因下，1993年時(shí)彪馬走到了破產(chǎn)的邊緣。幸運(yùn)的是，危急時(shí)刻蔡茨被任命為新CEO。經(jīng)過(guò)10年的努力，到2003年時(shí)彪馬銷(xiāo)售量比上一年增加40％，市值增長(zhǎng)了近3倍，彪馬公司全面復(fù)蘇。再如，三星在1997年時(shí)，曾以170億美元的債務(wù)險(xiǎn)些破產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，無(wú)論是在美國(guó)市場(chǎng)還是在中國(guó)市場(chǎng)，三星品牌是一個(gè)“低檔廉價(jià)貨”形象。亞洲金融危機(jī)后，三星開(kāi)始調(diào)整業(yè)務(wù)，努力試圖改變這種狀況。尤其是到了1999年，金炳國(guó)受命領(lǐng)導(dǎo)三星全球市場(chǎng)業(yè)務(wù)。通過(guò)一系列努力，改變了三星在消費(fèi)者心中留下的“低檔廉價(jià)”的形象，使三星在全球消費(fèi)者心中深深地留下了高貴品質(zhì)的印象。

品牌成長(zhǎng)環(huán)境是多變的，這是導(dǎo)致品牌遭遇成長(zhǎng)的煩惱的重要原因，下面我們來(lái)剖析一下究竟有哪些關(guān)鍵性因素會(huì)影響品牌的成長(zhǎng)：第一個(gè)是國(guó)家宏觀政策，國(guó)家政策對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)影響極大，尤其是產(chǎn)業(yè)政策、金融政策等調(diào)整，對(duì)企業(yè)的沖擊與影響巨大；第二個(gè)是行業(yè)市場(chǎng)的成熟程度，對(duì)于優(yōu)秀的企業(yè)，行業(yè)市場(chǎng)越是不成熟，其市場(chǎng)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)就越大，更容易完成市場(chǎng)份額的積聚；第三個(gè)是企業(yè)的資源與能力，以及戰(zhàn)略與策略，沒(méi)有夕陽(yáng)的產(chǎn)業(yè)只有夕陽(yáng)的企業(yè)，所以企業(yè)自身是成敗的最關(guān)鍵、最直接因素；四是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因素，這里“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”應(yīng)按邁克爾·波特競(jìng)爭(zhēng)力模型來(lái)考慮，諸如現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、產(chǎn)品替代者、潛在進(jìn)入者、上游供應(yīng)商、下游買(mǎi)家等等，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗會(huì)遲滯或阻礙企業(yè)品牌成長(zhǎng)的步伐……

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