從概念上來講，讓CEO高興似乎很簡單，但落實起來卻并非易事，惟一的辦法是讓公司變好，通過一個個具體的項目幫助CEO完成公司的戰(zhàn)略目標。

　　OfficeMax公司是一家零售商，該公司執(zhí)行副總裁兼CIO Randy G. Burdick負責向CEO匯報。他說，讓上司高興從概念上來講很簡單，但落實起來卻并非易事，只有讓公司變好才會讓CEO高興?！?/P>

　　Burdick列出了CEO通常具有的目標，譬如說總體指導(dǎo)性目標: 增強公司的競爭實力; 再如詳細的具體目標: 北美區(qū)利率提高3.5%。CIO們負責向CEO匯報實現(xiàn)這些目標的具體戰(zhàn)略，大多數(shù)CIO說，成功既需要嚴格的規(guī)章制度，又需要巧妙處理人際關(guān)系的手段。

　　作為CIO，Burdick如今在公司管理層中扮演著特殊角色: “CEO過來跟我說，他想實施一項五年計劃，要求我把計劃成功實施; 我還負責企業(yè)項目管理辦公室?！?/P>

　　除了從企業(yè)的總體目標得到指導(dǎo)外，Burdick還需要關(guān)注每個項目的目標，而且，不僅僅是IT項目。大多數(shù)業(yè)務(wù)項目的衡量指標是內(nèi)部的回報率，這是通過現(xiàn)金流量貼現(xiàn)來計算財務(wù)收益的方法; 有些項目(包括許多純粹的IT項目)的目標則在于“滿足法規(guī)遵從要求”，譬如滿足薩班斯等法規(guī)的要求。

　　Burdick承認，有時自己會與其他業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理就項目優(yōu)先順序和目標爭執(zhí)起來。他解釋: “首先，我們私底下進行爭執(zhí)。要是我堅信自己沒錯，就會向執(zhí)行指導(dǎo)委員會提出來?！币橇霾粔驁远?，他往往會接受其他經(jīng)理的想法。Burdick說: “業(yè)務(wù)部門的任務(wù)是確定我們要做什么，而我的任務(wù)是確定如何來完成?！?/P>

　　注重目標

　　華盛頓世界野生動物基金會是一家非盈利性組織，該組織IT副總裁兼CIO Greg Smith說: “CIO要扮演把關(guān)人的角色，要是我認為某個項目不會帶來積極影響，就不會批準?！?/P>

　　Smith負責向主管業(yè)務(wù)的高級副總裁匯報，他說: “我很清楚上司有什么期望。”Smith可以對照CEO制訂的五大年度目標，審查組織的所有重大項目，項目提案與這些目標(尤其是創(chuàng)收目標)的關(guān)系越近，得到批準的可能性就越大。

　　世界野生動物基金會一個重要目標就是全面增加收入; 而另一個目標是，在其開展了特別保護計劃的19個地區(qū)加大支持力度。Smith說: “世界野生動物基金會的治理結(jié)構(gòu)非常完善，因為它遵循責任落實到人的盈利模式。我們的模式明確了職責和角色，并且采用了標準、程序、方法和簽名批準等一套機制。譬如，只有拿出了得到批準的需求文檔，IT部門才會考慮購買或者開發(fā)某一套軟件?！?/P>

　　Gartner分析師Tina Nunno認為，授權(quán)CIO下達命令可能是把雙刃劍，要是命令不合實際或者不可能執(zhí)行，CIO必須把重要的利益相關(guān)者調(diào)動起來，為企業(yè)做出最明智的決策。Nunno說: “這個過程比較費時間，可能需要治理方法、非正式會議，或者對利益相關(guān)者進行解說。當然，結(jié)果往往是更多人接受IT戰(zhàn)略、更多人同意遵從要求，對CIO和IT部門的總體滿意度也比較高。”

　　跟蹤項目 達成目標

　　Telerx Marketing是一家呼叫中心公司，其CIO Horrell-Chamoun說，與CEO保持步調(diào)一致意味著要關(guān)注許多方面。既要考慮長期計劃，還要考慮制訂了戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目標的年度計劃。其中，有些目標涉及財務(wù)衡量指標，有些涉及服務(wù)質(zhì)量。

　　Telerx公司的年度計劃開始只是草案，共有28個目標，后來精簡到了8個。每一個戰(zhàn)略目標都有“負責人”，負責人其實是高層管理團隊的成員。譬如說，CIO負責減少7方面的總費用，包括招聘、咨詢和災(zāi)難避免等。戰(zhàn)略目標之下是一個個計劃，每個計劃都與8個戰(zhàn)略目標緊密掛鉤。

　　如何跟蹤所有這些項目呢?Horrell-Chamoun說，一個辦法就是使用跟蹤報告，為每個重大目標和重大項目分配紅燈、黃燈和綠燈?！癈EO認為，只有所有重大項目都得到了綠燈，高層管理團隊才算實現(xiàn)了它的目標。因此，我們注重的是集體一致，而不是單個項目的成功”。

　　評估項目

　　Vava Dimond是施奈德公司的應(yīng)用開發(fā)部門副總裁，她的職位比CIO低一級。不過說到?jīng)Q定提議的項目是不是與CEO的目標相一致，她卻有相當大的權(quán)力。她說，通常而言，項目根據(jù)四個方面來評估: 一是公司能否開展該項目并取得成功; 二是能否滿足預(yù)算方面的限制; 三是能否滿足投資回報方面的標準; 四是是否非常適合企業(yè)的IT架構(gòu)。

　　標準說起來容易，但執(zhí)行起來卻很難把握。Dimond說，評估項目是有兩個必須把握好的關(guān)鍵要素: 一是在四個標準中“求得平衡”，譬如，某個項目從投資回報方面看似乎非常好，但我們根本無力管理公司內(nèi)部出現(xiàn)的變化，因為缺乏足夠資源; 二是“配合銜接”，即不同部門的經(jīng)理們定期會面、比較計劃、尋找重要的相互依賴關(guān)系。

　　Dimond承認，公司各業(yè)務(wù)經(jīng)理有時會在項目的目標和優(yōu)先級方面產(chǎn)生分歧。她說: “業(yè)務(wù)部門的項目發(fā)起人往往不是非常清楚地了解企業(yè)架構(gòu)是什么，不了解為什么要滿足某些標準或者因為成本我們不想為現(xiàn)有環(huán)境添加另一個生態(tài)系統(tǒng)。這就需要對他們進行教育和培訓(xùn)，當然有時候也需要做出妥協(xié)。”

　　融入業(yè)務(wù)班子

　　Tony Caesar是Head/Penn Racquet Sports公司CIO，在工作上，他與業(yè)務(wù)副總裁的關(guān)系最為密切。這位業(yè)務(wù)副總裁掌管著公司的核心，包括客戶服務(wù)、后勤及其他職能部門，而IT部門對支持這些業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)起到了重要作用。

　　Caesar承認，兩個人之間的關(guān)系并不是一開始就親密無間，也“曾經(jīng)遇到過難題”。他說: “在過去，業(yè)務(wù)主管可能目光短淺，只關(guān)注他的部門，而CIO在制訂決策時要考慮到組織的方方面面; 而現(xiàn)在，我們彼此了解，持有共同觀點，而不是一人只關(guān)注業(yè)務(wù)，另一人只關(guān)注IT?！?/P>

　　與業(yè)務(wù)部門建立成功的關(guān)系，關(guān)鍵在于能夠展示多面手本領(lǐng)。譬如在Trinity Health公司，其下設(shè)各組織共有17名CEO，高級副總裁兼CIO Paul Browne至少每年要與17名CEO會面詳談，以便更充分了解各自的獨特市場和地區(qū)需求。

　　華盛頓大都市區(qū)交通局CIO Rod Burfield也與交通局的IT指導(dǎo)委員會密切合作。該部門的IT投資評審委員會由Burfield在半年前設(shè)立，這個緊密團結(jié)的小組成員包括CFO、辦公室主任以及人力資源、業(yè)務(wù)和建設(shè)等各部門的主管。Burfiled說: “我在這家部門工作了整整30年，我確實很清楚每個部門有哪些人以及每個工作崗位的性質(zhì)，這對我有極大幫助。這種優(yōu)勢具有不可估量的作用?！?/P>

　　4年前，F(xiàn)rank Modruson成為埃森哲公司的CIO。之前，他已在這家管理咨詢公司的各個工作崗位呆了15年。等到Modruson成為IT負責人時，他已經(jīng)熟悉埃森哲公司60%～70%的高級管理人員。他的上司——首席運營官Steve Rohleder也在1981年加盟公司，兩人有著“共同的資歷，并且與許多人共過事”。

　　對新來的CIO而言，情況可能大不一樣: 他們可能一開始就與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人步調(diào)不一致，后者可能對彼此的關(guān)系抱有完全不同的期望?！坝龅竭@種情況時，關(guān)鍵是要宣傳概念和想法，并努力解釋IT如何能幫助業(yè)務(wù)部門更成功。這也是任何IT領(lǐng)導(dǎo)人的努力目標。” 星座能源集團高級副總裁兼CIO Beth Perlman說。

　　來自一線CIO的忠告

　　■ 對你的同事要嚴格，又不失關(guān)愛；既要有堅定立場，又要有外交手段。

　　■ 采用“儀表板”(不管是不是自動的)，對照目標來跟蹤及了解項目進度。

　　■ 如果你的CEO為你下達了目標，但沒有下放實現(xiàn)目標的權(quán)力，就另找一份工作。

　　■ 平時與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人多溝通; 找出對方工作的動力是什么、面臨哪些難題。

　　■ 有所選擇，不是每件事都值得與人爭論。