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1860的服務(wù)質(zhì)量管理現(xiàn)狀和建議

【摘要】：
本文以國內(nèi)目前發(fā)展迅速的呼叫中心行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量作為研究方向，結(jié)合呼叫中心的行業(yè)特點(diǎn)對服務(wù)質(zhì)量體系的建立及控制手段等方面進(jìn)行研究，并從客戶體驗(yàn)的角度出發(fā)，闡述怎樣進(jìn)行呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量管理

【關(guān)鍵詞】：服務(wù)業(yè)、質(zhì)量管理、客戶體驗(yàn)、呼叫中心

【正文】：

中國移動從九十年代末開始建設(shè)自己的呼叫中心-1860，而從去年開始，逐步將在各地市的分散型呼叫中心按省份進(jìn)行集中，一個中等省份一天的1860人工電話服務(wù)量就超過100，000。1860無論在規(guī)模上還是服務(wù)質(zhì)量上都在整個呼叫中心行業(yè)里處于領(lǐng)先地位。因此本文選擇1860作為整個呼叫中心行業(yè)的一個典型案例，針對1860的服務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行一些探討和思索。

一、 1860的服務(wù)質(zhì)量現(xiàn)狀

目前1860服務(wù)質(zhì)量現(xiàn)狀有著以下明顯特征

（一）處于服務(wù)規(guī)范的初級階段

國內(nèi)大部分省份的1860從1999年開始起步，剛開始只是幾部電話，幾個從其它崗位臨時抽調(diào)過來的員工在負(fù)責(zé)接聽客戶的電話。初期也只是提供一個七位數(shù)或八位數(shù)的普通電話號碼，自然也不存在計(jì)算機(jī)和電話集成（CTI）技術(shù)的支持，至于人員素質(zhì)更是參差不齊，因此在起步階段的服務(wù)質(zhì)量也就無從談起了。從2000年開始中國移動依靠自身建設(shè)和借助社會管理力量二個途徑，開始逐步規(guī)范1860的管理，服務(wù)質(zhì)量也隨之開始有了一個質(zhì)的飛躍。但相對世界先進(jìn)水平的呼叫中心而言還存在明顯的差距，目前1860呼叫中心的質(zhì)量只能說處在服務(wù)規(guī)范的初級階段：

1.服務(wù)響應(yīng)速度不夠
1860難打通成為近期各個地區(qū)客戶的一個普遍感知。其中原因之一是隨著市場競爭的加劇，移動公司的促銷和優(yōu)惠政策層出不窮。而幾乎所有的促銷媒體上都會留有詳情請致電1860的字樣。由于市場部門和服務(wù)部門在溝通上的脫節(jié)，導(dǎo)致對服務(wù)負(fù)荷度沒有一個精確的度量，在服務(wù)能力有限的情況下，當(dāng)大量客戶致電1860的時候，最終結(jié)果就是除了VIP（貴賓客戶）以外的大部分客戶都非常難以撥通或者需要在電話里面長時間的等待。（VIP享有優(yōu)先接入的權(quán)利）。連最基本的接觸渠道都不暢通，對服務(wù)質(zhì)量的影響就可想而知了。

2.服務(wù)機(jī)械化現(xiàn)象較嚴(yán)重

由于1860的從業(yè)人員普遍較年輕，在大部分省市1860的從業(yè)人員中大中專院校的應(yīng)屆畢業(yè)人占了大部分比例。這部分從業(yè)人員的社會經(jīng)驗(yàn)相對較弱，人際溝通能力也相對缺乏，再加上管理制度和監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)的教條化，導(dǎo)致1860的服務(wù)人員在處理一些非常規(guī)話務(wù)和投訴的時候只敢按照規(guī)定的口徑進(jìn)行應(yīng)答，而忽視了客戶的具體情況，讓客戶感覺到似乎是在與自動應(yīng)答機(jī)在對話，而不是一個訓(xùn)練有素的專業(yè)服務(wù)人員。

3.業(yè)務(wù)知識熟練度有待提高
1860從業(yè)人員的高流失率已經(jīng)是不爭事實(shí)，在實(shí)際調(diào)研中發(fā)現(xiàn)個別地區(qū)的從業(yè)人員結(jié)構(gòu)中工齡不足一年的員工比例占到了40%。而按照移動業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度及集中后需要對全省客戶進(jìn)行服務(wù)支持的要求，新員工在入職后至少需要六個月到一年的時間才能完全熟悉業(yè)務(wù)。在如此人員比例結(jié)構(gòu)下，經(jīng)常出現(xiàn)解答錯誤或不一致的情況也就不足為奇了。

（二）缺乏專職部門進(jìn)行監(jiān)控
在中國移動的組織架構(gòu)設(shè)置上幾乎沒有看到有專職的質(zhì)量管理部門，導(dǎo)致質(zhì)量管理的職責(zé)和權(quán)
限并不清晰?，F(xiàn)有狀況下質(zhì)量管理的職能通常是分散在市場部或1860本身。而市場部對1860的質(zhì)量管理又僅僅是停留在事后監(jiān)控這個環(huán)節(jié)，例如通過神秘客戶檢查或客戶滿意度調(diào)查等方式來評價1860的服務(wù)質(zhì)量，但這些方式只能從較表面的現(xiàn)象來評價1860的服務(wù)質(zhì)量，而深層次的現(xiàn)象是無法獲知的。

大部分省市的1860本身也設(shè)置了質(zhì)量管理部門，但這個質(zhì)量管理部門在組織架構(gòu)中的地位不
高，并且只是針對整個呼叫中心的某些點(diǎn)進(jìn)行質(zhì)量管理。監(jiān)控的重點(diǎn)也往往集中在客戶接入到人工話務(wù)后的通話過程，缺乏對整個服務(wù)接觸過程的全面質(zhì)量管理。

（三）管理鏈條上的脫節(jié)

1.管理流程脫節(jié)
由于職能的不明確及組織架構(gòu)的設(shè)置導(dǎo)致質(zhì)量管理鏈條的流程脫節(jié)，在1860內(nèi)部并沒有建立從
市場調(diào)查研究、服務(wù)設(shè)計(jì)、服務(wù)提供、服務(wù)差距評估及服務(wù)改善的閉環(huán)管理流程。而事實(shí)上1860是企業(yè)與客戶的一個重要溝通橋梁，是收集客戶反饋信息收集最多、最直接、最全面的一個渠道。但是1860沒有擔(dān)負(fù)起對客戶服務(wù)需求的研究及服務(wù)設(shè)計(jì)的開發(fā)工作，在1860內(nèi)部對服務(wù)差距的評估也只是停留在對話務(wù)員服務(wù)質(zhì)量的評估，并沒有站在整個企業(yè)的高度從產(chǎn)品、服務(wù)及系統(tǒng)資源各個層面來對服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行全面的差距評估。

2.管理溝通脫節(jié)
由于1860全省集中化的進(jìn)程，1860的身份也從地市公司的直轄部門變成了省公司的直轄部門，原來在各地市的1860與當(dāng)?shù)匾苿庸靖鞑块T的橫向溝通方式演變成現(xiàn)在各地市移動公司對省公司1860的縱向溝通。在信息的傳遞及相互配合上出現(xiàn)了不少問題：

（1）市場促銷信息傳遞不及時
由于目前的競爭環(huán)境要求市場部門有著快速反應(yīng)的能力，為強(qiáng)占市場，促銷信息層出不窮。可是當(dāng)客戶看到媒體信息產(chǎn)生興趣致電1860咨詢時，很多時候1860的話務(wù)人員卻還不知道促銷活動的具體內(nèi)容，導(dǎo)致客戶的不滿情緒產(chǎn)生。

（2）市場促銷時沒有充分考慮到服務(wù)的承受能力
大量的媒體廣告和短信信息發(fā)出后帶來的直接后果就是咨詢話務(wù)量的劇增，如果市場部門沒有
提前通知1860或沒有在促銷計(jì)劃上取得1860的配合和支持，其結(jié)果就是呼入的電話超過了1860的承受能力。本來是一次促銷活動，結(jié)果卻因?yàn)殡娫挓o法及時接聽導(dǎo)致客戶對公司負(fù)面印象的產(chǎn)生。

二、呼叫中心服務(wù)質(zhì)量的差距分析

要切實(shí)提高呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量就需要知道自己提供的服務(wù)與客戶的期望是否匹配，如果存在差距，差距在哪里？只有知道了自己的差距才能針對性的進(jìn)行服務(wù)改善。服務(wù)質(zhì)量差距分析模型是西方學(xué)者于80年代末期開發(fā)的一種分析模式，通過這種模式可以分析質(zhì)量問題的起源，從而協(xié)助服務(wù)企業(yè)管理者采取措施，改善服務(wù)質(zhì)量。而測量服務(wù)期望與服務(wù)感知之間的差距是服務(wù)領(lǐng)先的企業(yè)了解客戶反饋的經(jīng)常性過程。事實(shí)上客戶感知與服務(wù)期望之間的差距是通過五個不同層次來進(jìn)行反映的：

（一）管理層認(rèn)識的差距
管理層認(rèn)識差距是指企業(yè)管理層錯誤地理解了顧客對服務(wù)質(zhì)量的預(yù)期。在1860服務(wù)質(zhì)量管理上這種差距主要體現(xiàn)在以下方面：

1.企業(yè)對客戶的需求缺乏正確分析
1860對不同品牌客戶的分級別分層優(yōu)先接入是在去年才開始實(shí)施的，但目前只是停留在對于不
同品牌的客戶有著不同服務(wù)響應(yīng)速度的要求。至于品牌內(nèi)各種不同群體的客戶在服務(wù)需求上有著什么不同特性則沒有明確的策略。例如全球通品牌客戶內(nèi)有漫游商務(wù)類客戶、長話消費(fèi)類客戶、被動接聽類客戶，這些不同行為特征的用戶對于服務(wù)方式上有著什么不同期望？在移動內(nèi)部可以見到產(chǎn)品策略報告、價格策略報告、渠道分析報告、促銷策略報告，可是惟獨(dú)不見客戶需求研究報告。

2.一線員工向上傳遞給管理層的信息不準(zhǔn)確或沒有信息傳遞
1860每天在與客戶接觸中收集到的幾十萬客戶交互數(shù)據(jù)沒有得到有效的分類和處理，并沒有建
立起來對客戶致電信息的分析模型，僅僅只能提交一些較簡單的客戶咨詢熱點(diǎn)及投訴熱點(diǎn)的反饋報告，以致市場部及公司管理層無法有效的根據(jù)客戶的反饋信息來及時調(diào)整服務(wù)策略。

（二）服務(wù)質(zhì)量規(guī)范的差距
服務(wù)質(zhì)量規(guī)范的差距是指呼叫中心制定的服務(wù)質(zhì)量規(guī)范與顧客對質(zhì)量預(yù)期的認(rèn)識不一致。服務(wù)
質(zhì)量規(guī)范的差距是由管理層認(rèn)識差距決定的。管理層的認(rèn)識差距越大，按這種認(rèn)識對服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行規(guī)劃的偏差也就越大。目前在1860存在的最大問題就是服務(wù)規(guī)范是質(zhì)量監(jiān)督人員制定的，即沒有充分聽取一線員工的意見，也沒有征求客戶的需求。這樣制定出來的服務(wù)規(guī)范也必定是不完善的。

此外，服務(wù)規(guī)范太具體、太細(xì)致，也會制約一線員工的主觀能動性，從而影響服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)
規(guī)范既要得到企業(yè)的管理者、規(guī)劃者的認(rèn)同，又要得到服務(wù)的生產(chǎn)者和提供者的認(rèn)同。服務(wù)規(guī)范還必須有一定的柔性，不制約員工的靈活性，這樣制定的服務(wù)規(guī)范才可以盡可能地減少對服務(wù)質(zhì)量的影響。前文提到的服務(wù)機(jī)械化的現(xiàn)象大部分也是由于服務(wù)規(guī)范過細(xì)導(dǎo)致員工不敢自主發(fā)揮所至。

（三）服務(wù)傳送過程中的差距

服務(wù)傳送的差距是指呼叫中心在實(shí)際提供服務(wù)的時候表現(xiàn)出的質(zhì)量水平，未達(dá)到服務(wù)企業(yè)制定的服務(wù)規(guī)范。造成這種差距主要有如下因素：

1.管理與監(jiān)督的失誤
在目前1860的服務(wù)響應(yīng)速度不達(dá)標(biāo)的情況下，為了鼓勵員工提高效率，不少管理者采取了將產(chǎn)
量與激勵政策掛鉤的辦法。在實(shí)施過程中，由于產(chǎn)量占了績效獎金的主導(dǎo)地位，員工就會去忽視質(zhì)量的要求。語速加快、不耐煩、選擇性回答等現(xiàn)象就開始日益明顯。這些在服務(wù)質(zhì)量上的失誤明顯是由于上級管理者的思維導(dǎo)向所引致。

2.技術(shù)和營運(yùn)系統(tǒng)缺乏支持
在全省集中后的1860，一個話務(wù)員往往要為2個以上城市的客戶提供服務(wù)，而由于地區(qū)性的差
異，各個地區(qū)的促銷政策及資費(fèi)政策大相徑庭。在沒有一個快速反應(yīng)的知識管理系統(tǒng)的支持下，員工很難去按規(guī)范提供快速、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。要解決這個問題需要在技術(shù)上進(jìn)行升級和革新，支持質(zhì)量規(guī)范的有效執(zhí)行。

3.員工對規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識有差距
在某地區(qū)1860厚厚的質(zhì)量規(guī)范中有這么一句"如果需要客戶長時間等候時，必須要向客戶清楚
解釋原因并致歉"。應(yīng)該說這是一條很合理的服務(wù)規(guī)范，但由于沒有量化的指標(biāo)，對于長時間的這個概念，有的員工可以理解為三分鐘，有的員工可以理解為一分鐘。這樣就造成了在實(shí)際提供服務(wù)的時候由于員工的理解不同造成了服務(wù)質(zhì)量的偏差。

（四）市場信息傳播的差距
市場信息傳播的差距是指企業(yè)在市場傳播中關(guān)于服務(wù)質(zhì)量的信息與企業(yè)實(shí)際提供的服務(wù)質(zhì)量不相一致的程度。造成這種差距的主要原因是企業(yè)的市場營銷規(guī)劃系統(tǒng)與呼叫中心的運(yùn)營系統(tǒng)未能有效溝通導(dǎo)致。例如企業(yè)在市場上推出一種極其優(yōu)惠的話費(fèi)套餐業(yè)務(wù)，在廣告上留下詳情請致電24小時服務(wù)熱線1860查詢的字樣?？僧?dāng)客戶懷著極大興趣紛紛致電1860進(jìn)行查詢時，卻發(fā)現(xiàn)1860怎么也打不通，原因是1860的運(yùn)營者們根本沒有預(yù)計(jì)到這個優(yōu)惠業(yè)務(wù)帶來的話務(wù)沖擊，而只是按平時的情況安排了服務(wù)人員。這樣實(shí)際上客戶對于1860的服務(wù)期望是很高的，因?yàn)樵趶V告上暗示了他們1860是一個隨時可以撥打的咨詢熱線，但實(shí)際上的服務(wù)水準(zhǔn)與客戶心目中的預(yù)期值存在巨大的差距，導(dǎo)致客戶對服務(wù)質(zhì)量的嚴(yán)重不滿。要解決這個問題，就必須在在市場部門與呼叫中心之間建立良好的水平溝通渠道，正確的去評價對外宣傳口徑和實(shí)際服務(wù)能力之間的適合度，謹(jǐn)慎處理市場宣傳口徑。
（五）服務(wù)質(zhì)量感知差距
服務(wù)質(zhì)量感知差距是指顧客體驗(yàn)和感覺到的服務(wù)質(zhì)量與自己對服務(wù)質(zhì)量的預(yù)期不一致，服務(wù)質(zhì)量感知結(jié)果可以體現(xiàn)在以下三種方式：

ES﹤ PS 質(zhì)量驚喜客戶感知超出期望
ES＝ PS 滿意的質(zhì)量客戶感知符合期望
ES ﹥PS 不可接受的質(zhì)量客戶感知低于期望
ES：客戶期望
PS：服務(wù)感知

由于移動行業(yè)還是一個沒有完全開放的行業(yè)，目前國內(nèi)的客戶對于服務(wù)的期望值并不太高，但隨著國外運(yùn)營商的加入及服務(wù)環(huán)境的整體改善，可以預(yù)計(jì)到客戶的期望值是不斷上升的。企業(yè)應(yīng)該就如何管理客戶的期望值制訂出詳細(xì)的方案和行動計(jì)劃，避免客戶過高的期望值與現(xiàn)實(shí)服務(wù)能力之間產(chǎn)生的差距。

通過以上五種方式的服務(wù)質(zhì)量的差距分析方式，呼叫中心可以全面評估出目前服務(wù)質(zhì)量的薄弱環(huán)節(jié)在什么地方，為下一步整個質(zhì)量管理體系的建立及完善奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

三、如何建立呼叫中心的質(zhì)量管理體系

呼叫中心要全面提高服務(wù)質(zhì)量就必須把服務(wù)質(zhì)量管理作為企業(yè)管理的核心和重點(diǎn)，要實(shí)現(xiàn)這一目的就必須要建立一個全面的質(zhì)量管理體系，否則一切都是空談。呼叫中心由于有著自己特殊的行業(yè)特征，在構(gòu)建質(zhì)量管理體系時需要從管理者、組織架構(gòu)、管理流程及控制手段四方面進(jìn)行考慮：

（一）明確管理者的職責(zé)
呼叫中心管理者對整個質(zhì)量管理體系建設(shè)的成敗起著非常關(guān)鍵的作用，因此在建立質(zhì)量管理體系的時候首先要明確管理者在整個體系中的職責(zé)所在。管理者必須對質(zhì)量體系的開發(fā)和有效運(yùn)行負(fù)責(zé)，包括呼叫中心的質(zhì)量方針及質(zhì)量目標(biāo)的制定，各級管理人員職責(zé)的劃分、及各級控制措施的制定等。最高管理者通過其領(lǐng)導(dǎo)作用及所采取的各種措施可以創(chuàng)造一個員工充分參與的內(nèi)部環(huán)境，質(zhì)量管理體系只有在這樣的環(huán)境下才能確保有效運(yùn)行。除此之外，管理者必須在質(zhì)量管理理念上給員工一個清晰的指引：

1.全員管理的理念
服務(wù)質(zhì)量是呼叫中心各方面、各部門、各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的綜合反映。其中任何一個環(huán)節(jié)，任何
一個人的工作質(zhì)量都會不同程度地直接或間接地影響著整體的服務(wù)質(zhì)量。因此，服務(wù)質(zhì)量人人有責(zé)，人人都需要關(guān)心服務(wù)質(zhì)量，才能提供讓顧客滿意的服務(wù)。管理者必須要讓所有員工明白，質(zhì)量管理不是某一個人或某一個班組的事情，任何一個員工、一個環(huán)節(jié)出了問題都會給客戶帶來影響。例如設(shè)計(jì)自動語音流程的同事，雖然他的崗位本身是不和客戶產(chǎn)生直接接觸的，但如果語音流程設(shè)計(jì)的不合理，讓客戶不能通過自動語音系統(tǒng)快速的獲得所要咨詢的信息，對于客戶來說，只會對整個1860的服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)生不好的感覺?？蛻艚^對不會知道他這次的服務(wù)感知是緣由于設(shè)計(jì)語音流程這個崗位同事的疏忽。只有管理者在企業(yè)樹立了全員管理的理念，大家才會從思想上對質(zhì)量管理工作產(chǎn)生重視。此外管理者必須將呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)分解到各部門、各崗位，明確各部門、各崗位的職責(zé)和權(quán)力，并將質(zhì)量責(zé)任與獎懲機(jī)制結(jié)合起來，這樣才充分體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利三者的統(tǒng)一。

2.預(yù)防為主的原則
1860目前的質(zhì)量管理手段大多數(shù)集中事后管理的階段，通過配置質(zhì)量檢查人員，以抽取錄音
的方式來檢查話務(wù)員是否按服務(wù)規(guī)范在提供服務(wù)。這種方式的弊端在于基層管理人員永遠(yuǎn)處于救火隊(duì)員的狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。周而復(fù)始，疲憊不堪。服務(wù)質(zhì)量也永遠(yuǎn)處于不能令人滿意的狀態(tài)。要徹底在1860實(shí)行全面質(zhì)量管理就要把傳統(tǒng)的事后把關(guān)的概念轉(zhuǎn)換到事前預(yù)防上來。例如對于服務(wù)速度響應(yīng)不及時的質(zhì)量問題除了增加人員外，管理者要去思考突然增加的話務(wù)是否全部是有效的話務(wù)？哪些話務(wù)量是可以被控制和分流的？哪些話務(wù)量是因?yàn)榇黉N信息描寫的不清楚而導(dǎo)致的？哪些話務(wù)是可以被引導(dǎo)到其他時段來處理的？這些問題想透了，下次就不要被動的去安排加班來解決這個問題了，而是要從源頭上就把質(zhì)量問題產(chǎn)生的根本原因消除了。呼叫中心要建立定期的質(zhì)量分析制度，要從管結(jié)果轉(zhuǎn)變到管因素上來，要善于發(fā)現(xiàn)影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素，實(shí)行以預(yù)防為主的原則，把質(zhì)量隱患消滅在形成的過程之中。1860要站在整個企業(yè)的高度來分析和解決質(zhì)量問題，這樣1860在企業(yè)中的地位也會得到提升，不僅僅再只是一個接聽電話的服務(wù)部門。

（二）建立完善的組織結(jié)構(gòu)

建立完善的組織結(jié)構(gòu)是質(zhì)量管理體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)的有力保障，一個完善的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是分工合理，各級部門及管理者的職責(zé)和權(quán)限明確，既有分工，又存在相互依存、相互監(jiān)督的關(guān)系。目前在呼叫中心內(nèi)部通常是按職能來劃分部門，很多地區(qū)的1860都只是把質(zhì)量管理部門設(shè)在生產(chǎn)室的下面，通過生產(chǎn)室的主管向呼叫中心的總經(jīng)理匯報工作。這樣就形成了運(yùn)動員和裁判員都是一個人的奇怪局面（見圖一）。為避免出現(xiàn)這種問題，在設(shè)置組織架構(gòu)的時候就應(yīng)該設(shè)立一個獨(dú)立于生產(chǎn)部門之外的機(jī)構(gòu)（見圖二），這個機(jī)構(gòu)來監(jiān)督和管理所有1860與客戶交互渠道的服務(wù)質(zhì)量。這個部門直接向呼叫中心的最高管理者匯報問題，提出建議，針對運(yùn)營中出現(xiàn)的質(zhì)量問題及時采取糾正措施。

（三）設(shè)立閉環(huán)的管理流程

持續(xù)改進(jìn)是呼叫中心應(yīng)該奉行的發(fā)展策略，要達(dá)到這個目標(biāo)就必須設(shè)立一套閉環(huán)的管理流程，
使企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量達(dá)到螺旋上升的目的。因此在呼叫中心內(nèi)部的質(zhì)量管理中需要全面導(dǎo)入戴明環(huán)的PDCA循環(huán)管理流程。戴明環(huán)是美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，又稱為PDCA循環(huán)。它實(shí)際上是一個閉環(huán)的管理。它通過計(jì)劃（PLAN）、執(zhí)行（DO）、檢查（CHECK）、行動（ACTION）四個階段來達(dá)到對整個企業(yè)質(zhì)量管理的控制。在呼叫中心的管理上，從宏觀方面而言，PDCA循環(huán)指的是制定呼叫中心質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及質(zhì)量規(guī)范（P）、在生產(chǎn)運(yùn)營過程中向客戶提供服務(wù)（D）、進(jìn)行服務(wù)差距評估（C）、制定改善計(jì)劃并行動（A），然后周而復(fù)始這個流程。從微觀而言，具體到現(xiàn)場的質(zhì)量管理PDCA循環(huán)應(yīng)包括以下方面：

1、計(jì)劃：通過對現(xiàn)場的監(jiān)控和調(diào)查發(fā)現(xiàn)問題
　　應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法和經(jīng)驗(yàn)來分析原因
　　找出對工作流程影響最大的因素
　　制定解決問題的方法

2、執(zhí)行：執(zhí)行措施計(jì)劃
3、檢查階段：利用多種手段來檢查執(zhí)行結(jié)果
4、行動：鞏固取得的成績

提出尚未解決的遺留問題

通過大環(huán)（宏觀）套小環(huán)（微觀）的方法，將整個呼叫中心的質(zhì)量管理處于一個持續(xù)改進(jìn)的環(huán)境之中，通過閉環(huán)的管理流程促使呼叫中心不斷的提高服務(wù)質(zhì)量。

（四）制定合理的質(zhì)量管理控制手段
呼叫中心每天都接受大量來自客戶的服務(wù)請求，要確保在每天幾萬次甚至十幾萬次的電話服務(wù)
中提供的都是高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就必須在實(shí)際運(yùn)營中來制定一些合理的質(zhì)量控制手段來確保服務(wù)過程得到控制。

1. 設(shè)立關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)
對于一個呼叫中心而言，把握了服務(wù)過程中的關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)，全面質(zhì)量管理也就成功了90%。從客戶開始撥打一個電話號碼開始一直到服務(wù)請求被接受至服務(wù)被完成，短的可能幾分鐘，長的電話達(dá)十幾分鐘甚至幾十分鐘。質(zhì)量管理人員不可能一一去檢查這些服務(wù)過程，因此我們要抓住關(guān)鍵的質(zhì)量控制點(diǎn)。從客戶感知而言，最可能影響到他對一個呼叫中心服務(wù)印象的主要有以下幾點(diǎn)：

（1）服務(wù)是否方便及時
服務(wù)是否方便及時主要體現(xiàn)在服務(wù)的響應(yīng)速度上，例如客戶撥打電話后需要多久才能接到人工服務(wù)？在服務(wù)過程中話務(wù)員是否因?yàn)槟撤N原因而讓客戶在電話里等待？話務(wù)員是否有將客戶的電話轉(zhuǎn)給其他人去處理？通過這幾個關(guān)鍵點(diǎn)的控制就可以評估出客戶在服務(wù)是否方便及時這一項(xiàng)目的感受。

（2）與話務(wù)員交談是否愉快
與話務(wù)員交談是否愉快包括回答電話的語速快慢？在電話中是否表現(xiàn)出對客戶的關(guān)懷？對客
戶提出的問題是否能理解？口齒是否情緒？語音是否甜美？通過對這些指標(biāo)的控制就可以有效保證客戶在電話中和話務(wù)人員有一次愉快的交談過程。

（3）對話務(wù)員的感覺
除了以上方面外，對話務(wù)員的整體感覺也將是影響客戶最終感覺的一個重要因素，這包括話務(wù)員回答問題是否全面？回答是否恰當(dāng)？另外回答是否準(zhǔn)確？

通過以上關(guān)鍵點(diǎn)的控制，就避免了在質(zhì)量監(jiān)控中眉毛胡子一把抓，從而把有限的資源投放在最
關(guān)鍵的控制環(huán)節(jié)上。

2.使用不同的品質(zhì)管理手段

在對以上關(guān)鍵點(diǎn)的控制上，根據(jù)實(shí)際情況我們可以使用不同的方式來進(jìn)行監(jiān)控：

（1）即席監(jiān)控
管理人員坐在被監(jiān)控對象旁邊，利用耳機(jī)旁聽坐席代表與客戶之間的通話。這種監(jiān)控方式的好
處在于管理人員能同時看到話務(wù)員操作的電腦界面，便于更清晰的判斷話務(wù)員的服務(wù)水準(zhǔn)，缺點(diǎn)在于會給話務(wù)員造成很大的精神壓力，可能會影響他們的正常發(fā)揮。

（2）遠(yuǎn)程監(jiān)控
管理人員或質(zhì)檢人員在自己的座位上利用系統(tǒng)對話務(wù)員進(jìn)行監(jiān)聽及記錄。這種監(jiān)控方式的優(yōu)點(diǎn)是不會影響話務(wù)員的情緒，缺點(diǎn)在于無法看到話務(wù)員的操作界面，不能及時和話務(wù)員進(jìn)行溝通交流。

（3）錄音抽查
利用24小時的錄音系統(tǒng)，根據(jù)某些搜索原則調(diào)出錄音進(jìn)行回放，檢查服務(wù)效果。這種監(jiān)控方
式的優(yōu)點(diǎn)是方式靈活，對于不確定的地方可以通過多次聽取錄音進(jìn)行明確，缺點(diǎn)是時效性會差一點(diǎn)，不利于及時發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行整改。

（4）錄音/錄像同步
這是一種比較先進(jìn)的監(jiān)控方式，系統(tǒng)在錄音的同時將話務(wù)員的操作界面同時錄了下來，質(zhì)檢人
員在聽取錄音的同時可以回放話務(wù)員的每一個操作步驟。缺點(diǎn)在于系統(tǒng)的投資成本較大。

3.采用多維度的測評方式
除了在呼叫中心內(nèi)部使用上述的品質(zhì)管理手段進(jìn)行對服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)控，從中發(fā)現(xiàn)影響質(zhì)量的關(guān)
鍵因素并予以改進(jìn)預(yù)防外，企業(yè)還需要通過內(nèi)部及外部的不同維度評測方式來評價企業(yè)實(shí)際提供的服務(wù)與質(zhì)量目標(biāo)的差距，主要方式包括以下四個方面：

（1）第三方調(diào)查
呼叫中心通過聘請第三方的外部公司從完全客觀的角度對企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行全方位的評測，通過第三方公司對企業(yè)及主要競爭對手的評測，企業(yè)更清楚地知道服務(wù)的差距在哪里。但這種方式的優(yōu)點(diǎn)是由于是第三方公司進(jìn)行操作，結(jié)果會比較客觀。缺點(diǎn)是第三方調(diào)查只能發(fā)現(xiàn)企業(yè)表面的質(zhì)量缺陷，由于對業(yè)務(wù)缺乏深入的了解，對深層次的問題比較難以覺察。

（2） IVR自動調(diào)查
IVR調(diào)查指在每次電話服務(wù)過程結(jié)束后由系統(tǒng)自動播放滿意度調(diào)查的錄音給客戶聽，請客戶依
據(jù)剛才接受服務(wù)的滿意程度選擇相應(yīng)的按鍵。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是能收集到大量的數(shù)據(jù)且統(tǒng)計(jì)方便，能直觀的反映出客戶對呼叫中心服務(wù)的滿意程度。缺點(diǎn)是客戶的隨意性很大，容易受其他因素的干擾。而且得到的數(shù)據(jù)比較簡單，并不能反映出質(zhì)量方面具體存在的問題。

（3）神秘客戶調(diào)查
這種監(jiān)控方式是企業(yè)聘請專人，通過事先擬訂好的問題及評估標(biāo)準(zhǔn)，以普通客戶的身份致電呼
叫中心，以服務(wù)過程的感受為出發(fā)點(diǎn)來對呼叫中心的質(zhì)量做出評價。這種監(jiān)控方式的優(yōu)點(diǎn)是從客戶體驗(yàn)的角度來進(jìn)行評價，結(jié)果比較客觀，缺點(diǎn)是對神秘客戶本身的能力要具有一定的要求，否則容易導(dǎo)致結(jié)果的偏差。

（4）內(nèi)部質(zhì)檢得分
內(nèi)部質(zhì)檢得分是通過企業(yè)的質(zhì)量管理人員，通過各種監(jiān)控方式對服務(wù)過程進(jìn)行專業(yè)評價的綜
合得分。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是能反映出具體服務(wù)人員的質(zhì)量指標(biāo)。缺點(diǎn)是由于質(zhì)檢人員長期在內(nèi)部環(huán)境從事這種重復(fù)工作，比較容易受主觀因素影響出現(xiàn)偏差。

而在實(shí)際工作中，呼叫中心應(yīng)該結(jié)合上述幾種方式，靈活運(yùn)用以建立起全面的質(zhì)量管理體系。

作者：余騰云博斐遜企業(yè)顧問（深圳）有限公司呼叫中心事業(yè)部總監(jiān)
聯(lián)系方式：yty66@sina.com

作者供稿 CTI論壇編輯

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