比爾蓋茨說，“微軟的20個(gè)頂尖高管一走，微軟什么都不是了?！崩铋_復(fù)之前是微軟的全球副總裁，雖然李開復(fù)不是微軟20個(gè)人之一（因?yàn)槲④浻?00個(gè)全球副總裁），但他對(duì)于微軟的特別之處在于，你說他重要其實(shí)未必很重要，但他一離開，微軟不樂意了，為什么？因?yàn)槔铋_復(fù)幫助微軟的對(duì)手GOOGLE去挖人了。所以，對(duì)微軟來說，李開復(fù)雖然不算是微軟最關(guān)鍵的20人之一，但仍算是微軟的一個(gè)關(guān)鍵員工。
從古至今，關(guān)鍵員工的管理都是老板的一個(gè)心結(jié)。我們首先來看看一些關(guān)鍵員工管理中的典型問題：
●從李開復(fù)說起，企業(yè)閑置高管投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之后，給企業(yè)造成很大的損害怎么辦？
●誰會(huì)成為明日之星？
●掌握核心技術(shù)的員工跟老板博弈，即使簽有保密協(xié)議，他離開后照樣跟你競(jìng)爭(zhēng)，官司打得一塌糊涂，最后沒有一個(gè)贏家，為什么造成這種情況？
●該給關(guān)鍵員工多少薪水合適？
●集體反水，很多員工反目成仇，怎么辦？
●功高蓋主，怎么辦？
●鳩占鵲巢，反客為主，怎么辦？
●關(guān)鍵員工鬧情緒，團(tuán)隊(duì)有異動(dòng)傾向。這個(gè)時(shí)候你及時(shí)發(fā)現(xiàn)了，怎么樣把火滅掉？
●曾經(jīng)一起打江山的弟兄們?cè)趺窗仓?？幾乎所有企業(yè)都有這個(gè)問題。
●關(guān)鍵員工跟你討價(jià)還價(jià)，怎么辦？
●對(duì)于“墻里開花墻外香”的人怎么用？
●要不要疑人不用、用人不疑？
●是要忠誠還是要能力？
●到底是內(nèi)部提升好還是外部空降好？我們做過分析研究，從著名外企出來的著名經(jīng)理人，到民營(yíng)企業(yè)的到目前為止沒有超過兩年的。
●當(dāng)企業(yè)不景氣的時(shí)候，怎么留住關(guān)鍵員工？通常靠畫餅，但是畫餅沒有用，越來越?jīng)]用。
●人走了以后能不能讓他別去說老東家的壞話，如何讓他在走了以后還為我所用？
●讓馬兒吃回頭草好不好？
誰是你的關(guān)鍵員工？
對(duì)于關(guān)鍵員工的理解，國內(nèi)企業(yè)的老板們通常講，“公司人人是關(guān)鍵員工?！眹獾睦习逡话悴贿@么講。例如，愛普生有一個(gè)中央人才庫，老板辦公室的一面墻上所有員工的名字都在上面寫著，重要的員工畫個(gè)標(biāo)記，當(dāng)然，這個(gè)只給老板自己看，其他人是看不到的。外企這方面比我們講究，員工關(guān)鍵就是關(guān)鍵。如果老板說每人都很關(guān)鍵，這話員工能相信嗎？基本上沒有人相信。因?yàn)槭紫饶阋胱龅揭煌胨似剑屆恳粋€(gè)人都覺得自己關(guān)鍵不太可能，你一相情愿，對(duì)你真正關(guān)鍵的人還不干呢，“憑什么我跟他一樣”？
第二種觀點(diǎn)，認(rèn)為公司沒有關(guān)鍵員工，每個(gè)人都不是很關(guān)鍵。除非你是賣冰棍的，所有的活自己干——采購，銷售，市場(chǎng)評(píng)估……但公司做大了以后卻行不通。要么，公司有一套特別好的管理體系，像ERP。但是，系統(tǒng)并不能抹去人的作用，越是用了這些管理系統(tǒng)的企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)用人更關(guān)鍵，因?yàn)檎l能夠去管這套系統(tǒng)，這些人可能對(duì)企業(yè)最關(guān)鍵。更有甚者，以為不讓企業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵員工覺得他自己關(guān)鍵就行了，可是，現(xiàn)在這年頭誰比誰傻呢，人家明明在企業(yè)扮演很重要的角色，你讓他感覺不關(guān)鍵，你顯示出不重視他就可以了？不行的。
那么，對(duì)企業(yè)而言，什么樣的員工算是公司的關(guān)鍵員工呢？我們從三個(gè)方面來分析。
衡量關(guān)鍵員工第一個(gè)重要因素，是他的能量特征。員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能量，包括現(xiàn)在的業(yè)績(jī)及他的特殊資源。我們有時(shí)候可能看不到內(nèi)部各部門之間哪個(gè)人對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)最大，財(cái)務(wù)部門對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)有多大？很難評(píng)估。但是按照價(jià)值鏈分析是可以衡量的，海爾把整個(gè)企業(yè)全部變成的價(jià)值鏈管理，每個(gè)人都是一個(gè)小的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，都可以去評(píng)估價(jià)值。在一個(gè)企業(yè)不同的部門，他們對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)到底是什么狀態(tài)，不是簡(jiǎn)單地說拿單子的人才有業(yè)績(jī)，不拿單的人一樣有業(yè)績(jī)。另外就是一些掌握特殊資源的人，平時(shí)可能看不到，但是企業(yè)碰到一些麻煩的時(shí)候就能發(fā)揮作用。
第二個(gè)重要因素是時(shí)空特征，不是所有的員工都關(guān)鍵，今天在你這兒一個(gè)掃地的阿姨別以為她不關(guān)鍵，他走的以后從你這兒帶走企業(yè)的一些垃圾，一些文件，到了對(duì)手那兒就是商業(yè)秘密。再舉一個(gè)例子，一個(gè)秘書今天在企業(yè)，可能只是做著簡(jiǎn)單的事情，明天公司要舉行一個(gè)重大的活動(dòng)需要一個(gè)主持人了，秘書最合適做主持人，她就很重要，不同的事情，不同的時(shí)間段不一樣。
第三個(gè)重要因素是看這個(gè)人的人際影響力。不見得CEO是企業(yè)最有影響的人，有可能是CEO的秘書。這是內(nèi)部的人際影響力。有的員工在內(nèi)部可能影響力不夠，如果今天公司把他解雇了，他去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里卻給人家創(chuàng)造很大的價(jià)值。這就是我們說的“墻里開花墻外香”。
一個(gè)在企業(yè)里面很蔫的人，可能在外面到處都能“忽悠”，有的人可能在企業(yè)里面很好，在外面卻很一般。但是，光靠?jī)?nèi)部和外部來評(píng)價(jià)一個(gè)員工是不是關(guān)鍵并不完全能說明問題，還要看發(fā)展?jié)摿?。?dāng)然，作為員工自身的發(fā)展，他今天的成本可能低，未來可能高，因?yàn)樗哪芰赡芴岣撸麅r(jià)值的能量提高了，他的人際影響力也會(huì)提升。
我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)員工是不是關(guān)鍵，首先看他的替代成本，如果現(xiàn)在換掉這個(gè)員工，再找這么一個(gè)人得花多長(zhǎng)時(shí)間，得花比他高或者低多少的薪水。再看看他的外部流動(dòng)性怎么樣，如果一個(gè)人在外部是供不應(yīng)求，那么這個(gè)人就很難替代。再有就是機(jī)會(huì)成本，他現(xiàn)在正在做這個(gè)事情，企業(yè)找人替換他的話，需要多長(zhǎng)時(shí)間才能達(dá)到他目前的水平甚至超過他。如果一個(gè)替代成本很高的一個(gè)人，可能當(dāng)前就是關(guān)鍵員工。
我們還要多一個(gè)評(píng)估方法，現(xiàn)在看這個(gè)人的替代成本也好，看這個(gè)人的能量也好，還要想想未來，過一段時(shí)間，他可能會(huì)變成什么樣。用這個(gè)來評(píng)估，今天我應(yīng)該對(duì)這個(gè)人是什么態(tài)度。還要看外部的，這個(gè)人在外部的發(fā)展的影響會(huì)怎么樣，這有什么價(jià)值？有很多員工基本上是留不住的，特別是關(guān)鍵員工，你想留的人未必是你留得住的，留在你這兒的人未必是你想要的。這個(gè)人離開你這兒，他未來的發(fā)展是什么樣。我們對(duì)這個(gè)做預(yù)測(cè)分析的話，至少有一個(gè)好處，今天我怎么樣對(duì)待他，至少讓這個(gè)人以后不會(huì)成為我的敵人，或者我留不住他的話，能不能繼續(xù)成為我的合作伙伴或者生意伙伴，不要搞得反目成仇。
對(duì)一些流行理論的批判
對(duì)于關(guān)鍵員工管理，現(xiàn)在流行著許多的理論，但大都流于表面，并沒有從根本上解決問題。
情感留人有用嗎？劉備當(dāng)年在長(zhǎng)板坡摔了一次孩子之后，讓趙云一輩子死心塌地，但現(xiàn)在，情感留人早已過時(shí)了，員工需要的是切實(shí)的利益。
獎(jiǎng)金有用嗎？很多企業(yè)老板一到年底幾十萬獎(jiǎng)金發(fā)給員工，今年發(fā)了明年你不發(fā)試試，發(fā)一次獎(jiǎng)金下次不發(fā)看看。所以發(fā)獎(jiǎng)金起不到任何積極作用，但是不發(fā)獎(jiǎng)金一定能起到讓這個(gè)人恨你的作用。
加薪有用嗎？香港人喜歡講加薪，你能加到什么程度：一年加2%員工不干，一年加10%你受不了。加來加去比市場(chǎng)的平均水平還低的話，加得有用嗎？還有就是加的頻率問題。
期權(quán)有用嗎？公司要是不能上市，期權(quán)幾乎沒用，公司快上市了還有點(diǎn)用，這點(diǎn)用能管多長(zhǎng)時(shí)間？一般按照納斯達(dá)克的規(guī)則，公司上市半年后員工就可以開始對(duì)期權(quán)自由交易了。好多上市公司，包括新浪、搜狐，一到半年第一天一開放，能賣股票的全賣了，新浪最早發(fā)起幾個(gè)人，現(xiàn)在很少有誰股票超過1％，新浪現(xiàn)任CEO持股量沒有，能賣的都賣得差不多了，人家隨時(shí)高興了就拍屁股走人。
精神激勵(lì)有用嗎？表揚(yáng)他，管用嗎？天天表揚(yáng)，表揚(yáng)成習(xí)慣以后，哪天你說他一個(gè)不字的話馬上不干了，“不尊重我了，不信任我了，不肯定我了。”你把他當(dāng)孩子似的天天哄著他，哪天不哄了就撒嬌了。
把事業(yè)變成興趣愛好？可能嗎，從小到大我們的興趣變過多少次了。你的興趣經(jīng)常會(huì)發(fā)生變化的，不可能成為事業(yè)的，興趣成為職業(yè)兩類人可以成功：一類如陳天橋喜歡玩游戲，最后成為中國首富太少了，不值得學(xué)習(xí)，另外一類人屬于精神病，在精神病院里。
企業(yè)文化有用嗎？企業(yè)文化實(shí)際就是老板的文化，企業(yè)一做文化，員工早晨八點(diǎn)被叫起來，去唱歌跳舞有用嗎？滿墻貼著總裁題詞，有用嗎？員工不認(rèn)你的，上墻的東西不見得是企業(yè)的文化，那是武化，敬業(yè)管用嗎？你管得了人管得了心嗎？
保密協(xié)議管用嗎？培訓(xùn)補(bǔ)償協(xié)議更可笑，講一個(gè)簡(jiǎn)單的案子，一個(gè)公司組織員工去國外培訓(xùn)，說好了，回來服務(wù)五年，回來以后一個(gè)員工不想干了，公司不同意，要求賠償。員工自有對(duì)策，曠工，老板要開除他，員工說我沒有不給你干，我給你干啊，你開除我，還要什么補(bǔ)償啊。
這些經(jīng)典理論都沒有用，為什么沒有用？分析分析，現(xiàn)在誰都講溝通，溝通致勝，其實(shí)溝通是最沒有用的！溝通只能解決信息的傳播問題。但是我知道這個(gè)事和你知道的事就算咱們都知道了，是不是認(rèn)同可不一定。我知道這件事情但是我的期望值和你不同，所以溝通能夠解決信息的對(duì)稱的問題，但是無法解決期望值的差異問題。大多數(shù)企業(yè)是溝通問題嗎？是期望值的問題，員工想的跟老板想的不一樣。員工的目標(biāo)跟企業(yè)的目標(biāo)是不一樣的，怎么可能讓一個(gè)員工的想法跟老板一樣?！澳闶且粋€(gè)老板，你已經(jīng)財(cái)務(wù)自由了，你隨便可以去瑞士滑雪去哪兒度假，你讓我們這幫剛出校門的大學(xué)生跟你一樣，開玩笑?！逼谕凳遣煌?。
激勵(lì)，什么叫激勵(lì)，就是激他一下讓他去干這個(gè)事情，是因?yàn)閱T工自己并非想干這個(gè)事所以需要去激勵(lì)他，不是他自己愿意做這個(gè)事情。
我們前面看到所有的這些，都是一種人和人之間什么關(guān)系，支配性關(guān)系，我為主你為輔，我說你聽，我讓你干，“君君臣臣、父父子子”是從這兒來的，但是，現(xiàn)在的情況已經(jīng)發(fā)生變化了。
五字訣、四規(guī)則
那么，如何管理關(guān)鍵員工呢？這里有五字訣和四規(guī)則，可以為管理者提供一些思路。
第一個(gè)字叫明，不玩淺規(guī)則，有很多人一講關(guān)鍵員工問題就講潛規(guī)則，員工明明關(guān)鍵，非要讓人家覺得自己不關(guān)鍵。他自己如果不知道，也會(huì)有人告訴他，這些潛規(guī)則是沒有用的。第二種潛規(guī)則是玩感情，對(duì)關(guān)鍵員工關(guān)懷照顧。情感也沒有用，人家不信，中國有家非常著名的IT企業(yè)，家文化搞了很多年，最后開始裁員的時(shí)候終于有人寫了，“某某不是我的家”。潛規(guī)則最多使一次就沒用了。我們現(xiàn)在講真規(guī)則，什么規(guī)則？后文會(huì)提到——生意規(guī)則，理性平衡的交易規(guī)則，把員工當(dāng)成生意伙伴的規(guī)則。
第二個(gè)字叫增，有一個(gè)二八定律，20％的關(guān)鍵員工創(chuàng)造80％的業(yè)績(jī)，其實(shí)大概是25％和75％的比例。對(duì)于關(guān)鍵員工，用增加能量的方式，讓他快速成長(zhǎng)，這個(gè)員工有成為關(guān)鍵員工的潛質(zhì)時(shí)候促他一把，讓他成為關(guān)鍵員工。
第三個(gè)字叫化，系統(tǒng)中一個(gè)員工的能量太強(qiáng)了以后，首先對(duì)他自己來說就是一種風(fēng)險(xiǎn)，如果一個(gè)員工掌握太多的企業(yè)資源，客戶資源，哪天這位員工突然“爆血管”怎么辦？從企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)來講，老板需要化解關(guān)鍵員工的權(quán)利和能量，去外化他的一些資源，搞一些簡(jiǎn)單的管理，特別簡(jiǎn)單的，我們有時(shí)候不要害怕分權(quán)。
第四個(gè)字叫專，在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，有些部門和有些崗位的人，都講專業(yè)化分工，精細(xì)化管理，專業(yè)是一個(gè)特別好的辦法。有一個(gè)企業(yè)老板曾經(jīng)跟我講，說在他們那兒經(jīng)理人是被捧著的，但是出去就沒有戲，因?yàn)樗荒芨蛇@個(gè)公司的這個(gè)活兒，干別的不行，他在公司始終發(fā)揮很專的作用，在其他公司就不一定能發(fā)揮得這么好了。
第五個(gè)字叫備，無論是內(nèi)部的輪崗，還是外部招聘，關(guān)注其他員工，包括那些離職的員工，有備無患。
這個(gè)五個(gè)字訣是解決關(guān)鍵員工的問題五個(gè)辦法?，F(xiàn)在企業(yè)當(dāng)中老板和員工之間，已經(jīng)不是支配性關(guān)系了，老板可以選擇，員工也可以選擇，不要以為企業(yè)都處于買方市場(chǎng)，關(guān)鍵員工在企業(yè)中就處于賣方市場(chǎng)，他壟斷了一部分資源，他讓你的替代成本很高，他能夠向下整合，能夠給你造成很大的麻煩。我們?cè)倏纯此臈l規(guī)則。
第一條規(guī)則，老板應(yīng)該用生意的心態(tài)對(duì)待關(guān)鍵員工?，F(xiàn)在企業(yè)當(dāng)中員工和企業(yè)關(guān)系已經(jīng)正在變成為一種平等的生意交易型的關(guān)系，把員工當(dāng)成你的合作伙伴。什么合作伙伴？對(duì)于員工來說，老板是客戶，對(duì)于老板來說，員工是你的供應(yīng)商。關(guān)鍵員工跟老板有議價(jià)能力，他擁有參與包括更改雙方交易的規(guī)則等權(quán)利，規(guī)則不只是由老板制定那么簡(jiǎn)單了。
第二條規(guī)則，交易就有合理回報(bào)。所以老板不要企圖去蒙員工，員工是為了職業(yè)發(fā)展、為了成長(zhǎng)到公司來的，這固然不錯(cuò)，但是，人家投入了時(shí)間經(jīng)歷，是要求得到回報(bào)的，公司給他回報(bào)，今天的、明天的、潛在的、現(xiàn)實(shí)的……不能光想著老板利益最大化，員工沒有利益不行的。“我賺你不賺你不干，你賺我不賺我不干”。所以老板最好讓員工明白，你不是為我打工，你就是為你自己打工，你是在做自己的生意，你是為投資回報(bào)來打工的。
第三條規(guī)則，人的期望值在生意場(chǎng)上總是在變化的。今天你給他錢，明天他的期望值就發(fā)生變化了，這個(gè)變化非常正常。內(nèi)部外部環(huán)境發(fā)生變化以后，員工的期望值會(huì)隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整。老板應(yīng)該有心理準(zhǔn)備，期望值的變化是正常的，他要滿意才有問題呢，如果他動(dòng)不動(dòng)就容易自滿了，就不是你的關(guān)鍵員工了。
第四條規(guī)則，積極主動(dòng)。誰也不比誰傻，別想著去蒙人家，老板有很正常的理性態(tài)度跟他談判是最好的，所以，要積極主動(dòng)。人只有做自己有回報(bào)的事情才會(huì)積極主動(dòng)，因?yàn)槲易鍪碌慕Y(jié)果對(duì)我有好處我才積極主動(dòng)。為什么會(huì)雙贏，不都是這個(gè)生意的思維嗎。一樣，最重要的是什么，這還是生意啊，想強(qiáng)買強(qiáng)賣，基本上沒有戲。
所以，老板要明著跟員工談判，溝通不叫溝通叫談判，激勵(lì)不叫激勵(lì)叫契約，授權(quán)也不叫授權(quán)，叫信用，明著去談，你想要什么，我想要什么，你告訴我你的期望是什么，我的期望是什么我告訴你。如果你希望他長(zhǎng)期為你服務(wù)，就做長(zhǎng)期的交易，短期誰也傷不著誰，永遠(yuǎn)不會(huì)有受害人心態(tài)，增加能量，讓他迅速成為你的關(guān)鍵員工。
中國商業(yè)評(píng)論
